Intervisie

Intervisie is een methode voor collega’s om elkaar periodiek, binnen een afgesproken kader te consulteren over werkgerelateerde vragen. Het doel is van en aan elkaar te leren.

Een coördinator van een aantal wijkteams neemt contact met mij op. De teams zijn 1,5 jaar geleden gevormd. Alle teamleden komen uit verschillende organisaties men kent elkaar nu en de werkprocessen lijken uitgekristalliseerd en het fenomeen 1 gezin 1 plan krijgt ook stapsgewijs vorm en inhoud. De coördinator maakt zich echter zorgen over de mate waarin er gekanteld wordt gewerkt. Hij merkt dat diverse teamleden het lastig vinden om mensen die om ondersteuning vragen echt te bevragen op de eigen mogelijkheden en het eigen netwerk. Ook merkt hij dat het voor sommigen moeilijk is om met een heel systeem ( netwerk) aan de slag gaan. En hij verwacht meer creativiteit bij het helpen vinden van nieuwe oplossingen. Hij ziet dat een deel van de professionals nog met traditionele en voor de handliggende oplossingen komt die te weinig kostenreductie realiseren. Via een collega coördinator komt hij mij op het spoor en we maken een afspraak waarbij ik hem vraag om wat teamleden waar hij zich wat betreft de professionele ontwikkeling zorgen over maakt ook uit te nodigen. Er volgt een boeiend gesprek waarin mij zelf ook duidelijk wordt waar de ontwikkelpunten liggen. En ik hoor later van de teamleden die aan tafel zaten dat er tijdens deze intake voor hen al diverse leermomenten waren geweest. Ik ontwikkel een traject wat bestaat uit een aantal intervisie- bijeenkomsten voor ieder team en coaching on the job voor een aantal individuele professionals. Ik krijg terug dat de intervisiebijeenkomsten concreet zijn en dat ze veel nieuwe inzichten opleveren die direct kunnen worden toegepast in gesprekken met klanten. De individuele coaching houdt in dat ik met een teamlid meega als hij/ zij gesprekken voert met klanten. Ik zie ter plekke hoe het teamlid zijn/ haar werk doet en dat is de basis voor het coachingsgesprek wat aansluitend plaatsvindt. Ik hoor van degenen die individuele coaching kregen dat de gesprekken verrassende eye- openers voor hen opleverden en dat ze door mijn ondersteuning meer lef hebben ontwikkeld en met meer zelfvertrouwen in gesprek gaan. Het intervisietraject en de coachingsgesprekken hebben ook nieuwe ‘ ervarings’ kennis opgeleverd over het echt gekanteld werken met klanten. Die know how heb ik tijdens een studiedag met alle wijkteams toegelicht en daar is op interactieve manier nog verder over gesproken. In het eindgesprek met de coördinator vertelde hij dat door mijn inzet de teamleden weer nieuwe elan hebben opgedaan en dat men mijn helderheid, mijn analytisch vermogen en mijn humor waardeerden.

Professionals bij een welzijnsinstelling hebben een traject in het kader van Welzijn Nieuwe Stijl doorlopen. Men is op zich enthousiast maar realiseert zich ook dat deze andere manier van denken en kijken ook een andere manier van doen vraagt. Een aantal professionals voelt dat zij in de praktijk van alle dag onbewust voorkeur geven aan de oude aanpak. Door gewenning of onbekend hoe het anders kan. Samen met hun manager komen ze tot de conclusie dat leren aan het werk en aan elkaar met behulp van een externe wenselijk is. Ik word uitgenodigd om intervisiebijeenkomsten te begeleiden. De professionals zijn blij met de intervisie. Ze kunnen hun vraagstukken inbrengen, zijn verbaasd over de kennis en inzichten van collega’s en waarderen de frisse en praktische kijk die ik in het traject inbreng. Tijdens de evaluatie van de begeleide intervisie geeft men aan dat men concrete tools heeft gekregen en veel meer beeld heeft van wat welzijn Nieuwe Stijl daadwerkelijk betekent voor hun eigen werkpraktijk.

De Wmo-consulenten in een grote gemeente bespreken hun complexe en/of lastige casussen maandelijks tijdens hun intervisie met collega’s. De situaties worden anoniem besproken. De leidinggevende krijgt het signaal dat de casusbespreking rommelig verloopt en dat er onvoldoende diepgang wordt bereikt. Van alle Wmo-consulenten die betrokken zijn bij de intervisie hoort hij wel hoeveel behoefte er is aan uitwisseling en leren van elkaar. Ik krijg de opdracht om tijdelijk de leiding van de intervisie groep op mij te nemen. Gedurende een half jaar begeleid ik de intervisie. Ik introduceer een andere intervisie-structuur en stel de onderlinge interactie en dynamiek aan de orde. Ook spiegel ik individuele deelnemers wat de effecten zijn van hun houding en gedrag tijdens de intervisie bijeenkomst. Ik licht toe wat het verschil is tussen een gewone “werk” bespreking en intervisie. Door mijn kennis en ervaring met de Wmo in het algemeen en gekantelde gespreksvoering in het bijzonder lever ik ook een inhoudelijke bijdrage aan de intervisie. Na een half jaar draag ik het stokje over aan een van de Wmo-consulenten die door de groep zelf is voorgedragen als de aangewezen persoon om voortaan technisch voorzitter te zijn.

Deelnemers aan een sociaal wijkteam zijn samen verantwoordelijk om complexe casussen op te pakken. Alle deelnemers hebben een eigen achtergrond, aanpak, werkwijze. Het werken vanuit de principes “eigen kracht” en “1 huishouden- 1 plan” brengt nogal wat “uitdagingen” met zich mee. Er is veel discussie over wat de “beste” manier is om met vraagstukken om te gaan. Hierdoor komt de samenwerking niet op gang. En leert men nauwelijks aan/van elkaar. Ik word door de teamleider benaderd of ik bereid ben om d.m.v. begeleide intervisie de deelnemers te laten reflecteren op hun eigen aanpak en te laten leren aan elkaar. Ik maak kennis met de teamleden en check of zij behoefte hebben aan reflectie en of zij bereid zijn om aan en van elkaar te leren. De bereidheid is er bij iedereen. Ik begeleid vier intervisie-sessies. M.b.v. diverse werkvormen laat ik hen kijken naar hun eigen aanpak en werkwijze en laat ik hen kennis maken met de verschillende manieren waarop je naar 1 situatie kunt kijken. En ik laat hen zien dat er verschillende wegen naar Rome leiden. Ook krijgen ze “huiswerk” opdrachten mee om te onderzoeken in welke mate ze de eigen kracht van hun cliënten stimuleren. Na de vier sessies evalueren we. De teamleden constateren dat ze meer respect hebben voor elkaars aanpak. Ze geven aan dat ze meer zicht hebben op waar de eenzijdigheid zit in hun eigen ziens/werkwijze. En ze kunnen benoemen welke uitdagingen ze hebben t.a.v. de eigen kracht-methodiek.

Wmo-consulenten van een gemeente ervaren dat de training gekanteld werken veel kennis en inzichten heeft opgeleverd. Wel weten ze dat er nog heel wat uitwisseling en oefening nodig is om de nieuwe werkwijze onder de knie te krijgen. Gedurende een half jaar is er een intervisietraject waarin alle consulenten eigen vragen en casussen inbrengen. Men reflecteert op de eigen houding, interactie met de klant en nieuwe oplossingsrichtingen. Tevens wisselen we uit hoe begrippen als compensatieplicht, wederkerigheid en vraagverlegenheid een rol spelen in de nieuwe aanpak. Aan het einde van het traject benoemt men de eigen professionele ontwikkeling en de aandachtspunten voor de komende periode. Alle consulenten voelen zich zeker genoeg om de veranderende werkwijze verder vorm te geven. Ook weet men wanneer het tijd is om een collega te consulteren.

Medewerkers van een landelijke beroepsorganisatie maken een omslag van materiedeskundige naar een functie waar het accent ligt op procesbegeleiding/advisering. Na een interne sollicitatieronde, een nieuw functieprofiel en een “omscholingstraject” lopen de nieuwbakken adviseurs tegen een aantal obstakels aan. In onderling overleg komt men tot de slotsom dat opnieuw een training niet de oplossing is. De adviseurs vinden dat er nog veel te leren valt van de uitdagingen die men dagelijks tegenkomt. Men denkt ook dat de ervaringen die tot nu toe zijn opgedaan benut moeten worden. De directeur legt het contact en ik plan een afspraak met de adviseurs. We verkennen wat de meerwaarde van intervisie kan zijn en welke inzet en inbreng het van hen vraagt. Aan het eind van de intake is iedereen enthousiast. Gedurende een jaar lang komen we iedere zes weken bij elkaar. Tijdens iedere sessie zijn er voldoende casussen voorhanden. Door de actieve inzet van iedereen komt er een vruchtbaar leerproces op gang. De adviseurs leren de kwaliteit van collega’s te zien en te benutten -ook tussen de sessies. Waar mogelijk en nodig breng ik mijn eigen ervaringen in. Na afloop van het traject is iedereen uitermate tevreden. De directeur geeft aan dat hij zelf progressie ziet en dat hij diverse positieve signalen van klanten heeft ontvangen die hij toeschrijft aan het traject.

De adviseurs van de afdeling P&O bij een vakbond komen regelmatige lastige vraagstukken tegen. Ze willen met collega’s deze situaties bespreken en ook daadwerkelijk /van deze vraagstukken leren. In overleg met de leiding benadert een van de adviseurs mij. Tijdens een werkoverleg komen we tot de conclusie dat het goed is om intervisie te introduceren. De afspraak is dat ik de eerste vier bijeenkomsten als extern begeleider zal voorzitten. Deze externe begeleiding heeft als voordeel dat het team leert werken met een gestructureerde methode. En dat ik als externe een frisse , onafhankelijke blik inbreng. Al tijdens de eerste bijeenkomst blijkt hoe groot de behoefte is aan reflectie en uitwisseling. De situaties die worden ingebracht blijken complex en het blijkt waardevol dat meerdere personen er zich over buigen en meedenken. Men is verbaast over de vragen die collega’s stellen en de denkkracht en ervaring die bij collega’s aanwezig zijn. Bij evaluatie uit iedereen zich positief over de teamontwikkeling die heeft plaatsgevonden en de nieuwe inzichten die men heeft opgedaan. De P&O-ers zijn blij dat ze een methode aangereikt hebben gekregen die het mogelijk maakt om op planmatige, intensieve wijze naar een vraagstuk te kijken.