Dat de transformatie op het sociaal domein niet zonder slag of stoot zijn beslag krijgt is intussen wel duidelijk. De veranderingen zijn ingrijpend en de beperkte budgetten maken het geheel tot een wel hele grote uitdaging. We staan nog maar aan het begin. Zelf sta ik achter de beoogde veranderingen en geloof ik in de veerkracht van mensen en organisaties. Ik zie ook dat een verandering niet “zomaar” op gang komt daar is een kundige en verantwoorde begeleiding bij nodig. Ik ervaar bij diverse partijen hoe lastig het is de transformatie handen en voeten te geven. En dat heeft niet alleen met beperkte middelen te maken maar ook met het echt doorgronden van wat termen als eigen kracht, zelf regie, met je handen onder je billen werken, in de praktijk van alle dag betekenen. In diverse rollen en bij verschillende opdrachtgevers hou ik mij met (facetten) van de transformatie bezig. De expertise die ik daarbij heb opgedaan deel ik graag met u en waar mogelijk breng ik ze bij u in de praktijk.
Hieronder een toelichting op activiteiten die ik op dit werkterrein heb gedaan. Kijk voor andere voorbeelden ook eens bij project/ programmamanagement, training en advies.
Een welzijnsorganisatie krijgt het, in de ogen van de gemeente die de hoofd financier is, niet voor elkaar voldoende vernieuwing in het werk te realiseren. De gemeente vraagt van de organisatie om niet zelf allerlei activiteiten te organiseren voor (kwetsbare) inwoners maar de slag te maken dat capabele, initiatiefrijke inwoners door de welzijnswerkers gestimuleerd worden om zelf de handschoen oppakken en voor minder krachtige inwoners activiteiten te organiseren. De directie vraagt mij om de welzijnswerkers te ondersteunen bij dit veranderingsproces. Samen met de betrokken medewerkers doordenk ik hoe hun nieuwe rol er uit zou kunnen zien en we komen al “discussiërend” tot een gedegen omschrijving van een voor hen nieuwe functie van sociaal makelaar. De functie houdt in dat de welzijnswerker (groepen) inwoners ondersteuning biedt bij het opzetten van nieuwe activiteiten voor andere , vaak kwetsbare, inwoners. In een periode van ruim een half jaar ondersteun ik hen in het “neerzetten” van deze functie. In verschillende sessies komt de dagelijkse praktijk aan de orde en inspireer ik hen hoe zij kunnen omgaan met alle vragen en problemen die ze tegenkomen. Aan het einde van het traject is er een groep enthousiaste sociaal makelaars die met veel energie, plezier en vol zelfvertrouwen hun nieuwe rol vervullen. Terugblikkend geven zij aan dat ze mijn begeleiding als inspirerend, doortastend en concreet hebben ervaren “je weet waarover je het hebt en je spreekt niet vanuit de theorie want je weet hoe de praktijk werkt”.
De bestuurder van een welzijnsorganisatie heeft van de gemeente de opdracht gekregen om te zorgen dat er een grote hoeveelheid burgerinitiatieven in hun gemeente van de grond komen. De wethouder is ambitieus en ziet veel kansen en mogelijkheden om groepen inwoners nieuwe taken op te laten pakken zodat organisaties die met betaalde medewerkers werken ontlast worden. De wethouder vindt dat de welzijnsinstelling een taak heeft inwoners enthousiast te maken voor deze rol en verwacht van deze organisatie dat zij inwoners vinden, stimuleren en ondersteunen bij het oppakken van deze taken. Binnen de welzijnsorganisatie staan medewerkers niet te springen om de opdracht zoals die door de wethouder is omschreven op te pakken. Er is gemorrel in de organisatie en ook de bestuurder plaatst vraagtekens bij de omvang en de doelen van de opdracht. Ik word gevraagd om ondersteuning te bieden bij dit vraagstuk. Ik ga aan de slag met groepen medewerkers en vis uit wat er nu precies speelt. Het blijkt dat een deel van de medewerkers er moeite mee heeft dat inwoners, in hun beleving, opgezadeld wordt met werkzaamheden die betaalde krachten ook kunnen doen. Er is weerstand bij medewerkers dat mensen hun baan verliezen en dat anderen vrijwillig, onbetaald deze taak op moeten/gaan pakken. Daarnaast plaatsen medewerkers vraagtekens of inwoners wel de tijd hebben om dit soort zaken op zich te nemen en plaatsen zij kanttekeningen of het verantwoord is om sommige taken bij (groepen) inwoners neer te leggen. Zij zijn bezorgd of vrijwilligers wel de verantwoording op zich kunnen nemen die bepaalde taken met zich meebrengen en of zij wel voldoende vaardigheden en expertise in huis hebben. In een paar sessies zijn medewerkers in gesprek gegaan met de wethouder en de verantwoordelijke beleidsmedewerkers en is duidelijk geworden welke beweging de gemeente precies wil realiseren. Ik heb deze sessies begeleid en fungeerde als “tolk/vertaler” tussen de gemeente en de directie en medewerkers van de welzijnsorganisatie. Tijdens deze sessie gebeurde er veel: het werd medewerkers van de welzijnsorganisatie duidelijk hoe serieus de gemeente de beoogde beweging neemt en het werd de gemeente duidelijk wat er bij komt kijken om deze beweging- inwoners taken over laten nemen van professionele organisaties- daadwerkelijk handen en voeten te geven en welke maatschappelijke effecten dit met zich mee brengt. Deze sessies hebben niet alleen tot resultaat gehad dat beiden “partijen” dichterbij elkaar zijn gekomen. Het is ook duidelijk geworden welke taken wel bij inwoners neergelegd kunnen worden en wat daar voor nodig is en bij welke taken het niet verstandig is om te beleggen bij gemeentes. Deze helderheid zorgde voor grote opluchting bij medewerkers het gaf hen nieuwe energie om met deze opdracht aan de slag te gaan.
De account manager van een grote gemeente neemt contact op. Er is een algemene voorziening die met veel vrijwillige inzet en een aantal betaalde medewerkers prima functioneert. Ieder jaar maken vele inwoners gebruik van de voorziening en zij geven in klanttevredenheidsonderzoeken de organisatie op meerdere fronten een dikke pluim. Ieder jaar moet er echter veel geld bij, geld wat er niet is. De gemeente wil dat de organisatie een ingrijpend verandertraject gaat doorlopen wat onder meer tot doel heeft dat er kostendekkend wordt gewerkt en dat er meerdere vestigingen/lokaties komen. Daarnaast heeft de politiek expliciet de boodschap meegegeven dat de organisatie aan moet sluiten bij de transformatie in het sociaal domein en dat de principes van de participatiesamenleving in alle facetten terug moet komen. De gemeente wil dat er een externe professional komt die met de gemeente en met de organisatie nadenkt hoe de doorontwikkeling gestalte kan krijgen, wat realistische doelen zijn en welke stappen en middelen daarvoor nodig zijn. Ik word die sparringpartner en maak op grond van een aantal gesprekken en groepssessies met partners een concreet projectplan voor 2 jaar en een uitgewerkte begroting en planning. De leiding van de voorziening en de gemeente is laaiend enthousiast over de vernieuwde visie die er uitspreekt en het concrete karakter van het plan. Ik help mee met het zoeken van een enthousiaste en kundig projectleider en draag daarna met een gerust hart het plan aan hem over.
Een wethouder bij een middelgrote gemeente organiseert een serie avonden voor alle vrijwilligers in haar gemeente. Tijdens haar werkzaamheden blijkt namelijk dat het bij vrijwilligers( organisaties) volstrekt onduidelijk is wat de veranderingen voor hen ( gaan) betekenen. Zij neemt contact met mij op en vraagt of ik samen met de beleidsmedewerker en mensen van vrijwilligersorganisaties de inhoudelijke voorbereiding van de avonden op mij wil nemen. Samen met een voorbereidingsgroepje bekijken we welke vragen en misvattingen er bij vrijwilligers leven en doordenken we op welke manier we hen goed kunnen informeren. Ik leid het voorbereidingsgroepje en breng in deze groep mijn inhoudelijke expertise in en mijn voorlichtingskundige achtergrond ( welke boodschap sluit aan bij de belevingswereld van de vrijwilligers). De wethouder kiest er nadrukkelijk voor om ook zelf een inhoudelijke inbreng te geven tijdens de avond. In nauw overleg komen we tot een inhoudelijke bijdrage die recht doet aan de belevingswereld en motivatie van vrijwilligers en waaruit blijkt voor welke uitdagingen de samenleving staat. Ik leid de avonden en zorg voor een actieve interactie met de vrijwilligers. Tijdens de evaluatie met een delegatie van de vrijwilligersorganisaties en later een op een met de wethouder bleek dat de serie avonden bijzonder waardevol waren voor de vrijwilligers. De wethouder gaf mij mee dat door mijn rol in het voortraject en tijdens de avonden zijzelf dieper in de materie was gekomen en zij dat haar eigen visie geconcretiseerd was in de loop van het traject.
De manager Sociaal Domein van een grote gemeente neemt contact met mij op. De raad heeft forse bezuinigingen moeten doorvoeren en heeft die in belangrijke mate laten plaatsvinden in het sociaal domein. De beleidsmedewerkers staan voor de opdracht om met maatschappelijke organisaties, die een belangrijke rol spelen in de participatiesamenleving, het gesprek aan te gaan over hun uitdagingen in het transformatieproces en de bezuiniging toe te lichten. Geen geringe klus. Ik heb de beleidsmedewerkers in kleine groepjes ondersteund bij het formuleren van een nieuwe en realistische opdracht voor iedere maatschappelijke organisatie. Daar kwamen vernieuwende, concrete opdrachten uit. En samen met hen heb ik gekeken hoe het gesprek inhoud en vorm zou krijgen. Van de beleidsmedewerkers hoorde ik dat ze zich zelfverzekerd voelden tijdens de gesprekken en dat de besturen en bestuurders van de organisaties merendeel positief verrast waren over het “voorwerk” wat door de gemeente was gedaan.
Een directeur van een grote welzijnsinstelling staat voor grote uitdagingen. Hij krijgt de opdracht van de gemeente om in zeven wijken zgn. wijkteams op te zetten waar zorgverleners en welzijnswerkers samen de vraagstukken van de wijkbewoners aanpakken. Daarnaast ligt er de opdracht om zoveel mogelijk af te schalen zodat de kracht van wijkbewoners zelf en vrijwilligersorganisaties zoveel mogelijk benut worden. Hij staat voor een mega-operatie temeer omdat hij wel een paar adequate leidinggevenden heeft maar die hebben hun handen en hoofden vol aan de dagelijkse “operatie”. Hij huurt mij in als wekelijkse sparringpartner om met hem alle kwesties die hij tegen komt te bespreken. Elke vrijdagmorgen zitten we rond de tafel en bespreek ik alle voetangels, klemmen en hoofdpijn dossiers met hem. Ik denk met hem mee ,geef hem suggesties en breng hem in contact met anderen(collega directeuren) die t.a.v. sommige kwesties al meer ervaring hebben. Tevens neem ik hem klussen uit handen om hem te ontlasten. Zo doe ik onderzoek voor hem welke andere organisaties professionals zouden moeten leveren voor de wijkteams.Ik doordenk voor hem hoe het functieprofiel er voor de diverse professionals in het team uit moet zien. Ik ondersteun hem bij de werving en selectie van de teamleden. Daarnaast verzorg ik de start trainingen voor de teams en de intervisie trajecten om het nieuwe werken onder de knie te krijgen.Na een half jaar sluiten we de sparring-periode af. De directeur geeft aan dat hij mij een inspirerende, constructieve en concrete sparringpartner vond. “Ik heb de afgelopen periode geen congressen hoeven bezoeken, trainingen hoeven volgen want jij bracht de buitenwereld naar binnen. “Ik heb veel van je geleerd over wat het nieuwe werken inhoudt maar ook hoe ik medewerkers mee kan nemen in dit proces”.
Het hoofd van de sector Maatschappelijke Ontwikkelingen van een middelgrote gemeente stuurt mij een mail met het verzoek om een afspraak. Tijdens een symposium over de Wmo hebben we elkaar ontmoet en heeft er een interessant gesprek plaatsgevonden.Zij geeft in de mail aan dat in haar gemeente er welbewust gekozen is voor interactieve beleidsvorming (actieve participatie van inwoners bij het maken van plannen) maar dat de beleidsmedewerkers schroom hebben dit principe in de praktijk te brengen. In een gesprek met een aantal beleidsmedewerkers wordt al snel duidelijk waar de schoen wringt. De beleidsmedewerkers twijfelen niet over de nut en noodzaak van het betrekken van inwoners bij het opstellen en evalueren van plannen. Daar ligt het probleem niet. Ze zitten in hun maag met de hoe-vraag. En wat handig is en wat niet. Tijdens een tweetal interactieve sessies gaan we aan de slag met concrete vraagstukken rond het thema ‘ inwoners betrekken bij beleidsvorming”. Er wordt hard gewerkt en de beleidsmedewerkers geven gedurende de bijeenkomsten regelmatig aan dat er veel eye-openers zijn. Na afloop hebben de medewerkers inzicht in hoe ze concreet de interactieve beleidsvorming binnen hun eigen portefeuille handen en voeten kunnen geven en hebben ze duidelijke aandachtspunten mee gekregen. Ook zijn er afspraken gemaakt in aanwezigheid van het hoofd ten aanzien van aspecten die eenduidigheid en “samen optrekken”vragen.
Een gemeentesecretaris neemt contact met mij op. Hij realiseert zich dat de transformatie in het sociaal domein ook een ontwikkeling vraagt van de beleidsmedewerkers/ambtenaren in zijn organisatie. Hij vraagt mij om gedurende een paar sessies met leden van zijn management -team waaronder het hoofd P&O te “filosoferen”(zijn woorden) hoe de ambtenaar van de toekomst er uit moet zien wil de ambtelijke organisatie het veranderproces in de eigen organisatie en daar buiten kunnen ondersteunen. In een paar sessies hebben de MT-leden dit onder mijn begeleiding en met mijn inhoudelijke inbreng doordacht. De eindresultaten van deze sessies zijn door de gemeentesecretaris al meteen benutten bij het werven en selecteren van een nieuw afdelingshoofd. Ook zijn de eindresultaten gedeeld op intranet en in een sessie met beleidsmedewerkers. De sessies hebben ook input gegeven voor het nieuwe opleidingsbeleid.
Een programma-manager sociaal domein van een gemeente neemt contact met mij op. Zij geeft aan dat haar gemeente wil dat de aanbieders die nu onder de AWBZ vallen en waarvan een deel van hun aanbod straks onder de Wmo valt gestimuleerd worden om de koppen bij elkaar te steken en samen tot een vernieuwende aanpak en nieuwe samenwerkingen te komen. Gedurende een jaar begeleid ik samen met een tweetal beleidsmedewerkers van de gemeente een proces waarbij een tiental aanbieders bij elkaar komt in een aantal sessies met zes weken er tussen. Voor elke sessie krijgt men “huiswerk”opdrachten om dingen uit te zoeken, om over uitdagende vraagstukken na te denken en om tussentijds elkaar op te zoeken, samen voorstellen uit te werken. De sessies en de ontmoetingen tussen de sessies door leveren op dat men elkaar leert kennen, ontdekt waar de ander goed in is en al daadwerkelijk op deelterreinen zaken samen op gaat pakken. Eenzijdige beelden en wederzijdse vooroordelen worden bijgesteld en deelnemers komen met gemeenschappelijke voorstellen naar de gemeente zoals goedkopere oplossingen voor het vervoer , het “mengen”van bepaalde doelgroepen en het beter benutten van bestaande locaties. Door het proces is er een informele samenwerking tussen de verschillende aanbieders op gang gekomen. Een groot deel van de groep ontmoet elkaar nog steeds en pak samen zaken op.
De hoofd van een afdeling van een grote gemeente neemt contact met mij op. Hij staat voor de uitdaging om samen met zijn team de vernieuwing van het zgn. voorliggend veld op gang te brengen. Met voorliggend veld worden de algemeen toegankelijke professionele ondersteuning en de algemeen toegankelijke informele ondersteuning bedoeld.Vernieuwing op dit terrein is nodig om te zorgen dat inwoners van de gemeente met hun vragen zoveel mogelijk terecht kunnen bij laagdrempelige voorzieningen. Zodat de wijkteams zich echt kunnen concentreren op die huishoudens die meerdere en/of ingewikkelde problemen hebben die echt de inzet van professionals vragen. Er is behoefte aan iemand die kennis heeft van het voorliggende veld en die actief mee kan denken hoe de veranderingen/vernieuwingen er uit zouden moeten zien en hoe het veranderingsproces er uit zou kunnen zien en welke rol de gemeente zou moeten spelen. Ik bereid met een aantal sleutelfiguren uit het voorliggend veld en een ambtenaar een aantal sessies voor waarin de doorontwikkeling van het voorliggend veld centraal staat. Door middel van diverse werkvormen worden de aanwezigen “aan het werk gezet”. De werkvormen stemmen tot nadenken, prikkelen. Aan het einde van de sessies liggen er voldoende ingrediënten voor een realistisch, uitdagend projectplan wat gedragen wordt door alle betrokkenen. Ik schrijf het projectplan op hoofdlijnen en begeleid de projectleider een tijd vanaf de zijlijn met het uitvoeren van het plan.
Het hoofd van de divisie dienstverlening van een middelgrote gemeente neemt contact met mij op. In haar gemeente zijn diverse integrale wijkteams opgericht. Helaas is haar divisie onvoldoende betrokken geweest bij dit hele proces en is er onvoldoende doordacht wat de juiste verhouding is van het zorgloket tot de teams. Na een tweetal gesprekken komen we tot de conclusie dat het belangrijk is dat ik haar coach bij de vraag wat volgens haar de geëigende rol is van het zorgloket t.o.v. de wijkteams. In een aantal sessies doorlopen we verschillende issues die met deze vraag samen hangen. Na twee gesprekken is helder wat gegeven de context een passende rol en taak is voor het zorgloket en is duidelijk hoe het onderlinge samenspel er uit zou kunnen zien. We bereiden het gesprek met de leidinggevende van de teams voor. N.a.v. dit gesprek blijkt er behoefte aan een driegesprek waar ik aan deelneem en waar we verder spreken hoe het e.e.a. in de praktijk kan worden vormgegeven. Ik breng mij expertise op het terrein van inhoud en proces in. Dit wordt gewaardeerd. Aan het einde van dit gesprek wordt geconcludeerd dat men voldoende basis heeft om het proces zelf verder op te pakken. De gesprekken hebben voldoende “munitie” gegeven om het proces zelf verder op te pakken.
De voorzitter van een grote vrijwilligersorganisatie nodigt mij om mijn ervaringen en inzichten omtrent de transities te delen in een interactieve sessie. Tijdens de interactieve sessie staat de vraag centraal wat de transities en het transformatieproces betekenen voor de missie, visie en werkwijze van de organisatie. Ik breng mijn expertise in een geef relevante informatie die het herdefiniëren van hun rol en positie eenvoudiger maakt. Aan het einde van de bijeenkomst bedanken ze mij voor mijn concrete en inspirerende inbreng.
Het hoofd van de sectie Maatschappelijke Ontwikkeling van een middelgrote gemeente benadert mij. Een beleidsmedewerkster heeft ondersteuning nodig bij het opstellen van een plan van aanpak om te komen tot een aantal wijkteams. Er zijn teams maar die bewegen zich p het terrein van schoon, heel en veilig en zijn nog niet actief met sociale vragen. De beleidsmedewerkster plant een drietal gesprekken en in die gesprekken ondersteun ik haar bij het formuleren van een concrete vraagstelling en realistische doelen. Daarnaast geef ik informatie over de te nemen stappen, de acties die nodig zijn voor iedere stap en wie daarbij welke actie moet uitvoeren. De diverse relevante vragen waarvoor een besluit moet worden genomen worden geformuleerd en gemarkeerd. Daarnaast geef ik input voor de financieel paragraaf, de planning en de risico-paragraaf. Ook doe ik concrete suggesties hoe de verschillende aanbieders in het proces betrokken kunnen worden. Over de samenstelling van de teams en de wijze waarop de aansturing kan plaatsvinden deel ik ook mijn ervaringen. Deze benut de beleidsmedewerkster later in de tijd. Het college, de gemeenteraad en de ambtelijke werkorganisatie zijn bij met het stuk wat er ligt. In een korte tijd ligt er een concreet stuk wat een basis is om snel en gericht actie te kunnen ondernemen.
Een wethouder van een grote gemeente zoekt een technisch voorzitter die een serie avonden over de transformatie in de zorg wil houden voor inwoners. Via een collega- wethouder komt hij mij op het spoor. Na een gedegen verkenning samen met de wethouder en twee beleidsmedewerkers is helder wat de opzet en inhoud van de avonden moet zijn. Ik denk met de beleidsmedewerkers mee op welke wijze de inwoners “gevonden” kunnen worden en hoe de uitnodiging er uit moet zien om te zorgen dat de inwoners daadwerkelijk de avonden gaan bezoeken. Ik heb vier avonden begeleid waar gemiddeld 120 inwoners waren. Na een prikkelende, interactieve aftrap werden de inwoners geprikkeld om hun inbreng te leveren. Aan het einde van iedere avond wisten de aanwezigen welke uitdagingen er voor hen als inwoner/burger zijn vanuit de transformatiegedachte. Terugblikkend met de wethouder en de beleidsmedewerkers kwam naar voren dat inwoners de avonden als verhelderend, prikkelend en stimulerend hadden ervaren. En dat iedere avond voor de gemeente as regisseur voldoende “munitie”had opgeleverd voor vervolgprocessen.
Een directeur van een maatschappelijk werk instelling benadert mij. Een medewerkster van zijn instelling is door de gemeente geselecteerd om de leiding van een nog te oprichten sociaal team op zich te nemen. De persoon in kwestie is gewend om leiding te geven aan professionals maar staat nu voor de uitdaging om ook een cultuurverandering op alle vlakken door te voeren. De directeur en de beoogd manager van het sociaal team constateren dat een (inhoudelijk) sparringpartner voor de manager nodig is om deze functie adequaat te vervullen. Ik word uitgekozen om deze taak te vervullen. Gedurende een half jaar ben ik tweewekelijks beschikbaar als coach/sparringpartner t.a.v. alle kwesties waar de manager mee te maken heeft. Na een half jaar constateert de manager dat zij de vaart er goed in heeft en dat er volstaan kan worden met een driemaandelijks gesprek.
Een beleidsmedewerker die een groep wethouders die samenwerken op het sociale terrein ondersteunt zoekt contact. Er is bij de wethouders behoefte om samen met hun beleidsmedewerkers onder externe begeleiding te onderzoeken welke samenhang er qua doelgroepen en vraagstukken er echt is binnen het sociale domein. Via de beleidsmedewerkster van een van de betrokken gemeentes is hij mij op het spoor gekomen. Na een verkennend gesprek met een aantal wethouders en beleidsmedewerkers stel ik een programma op voor een werkconferentie. Ik begeleid de werkconferentie en fungeer daar niet alleen als procesbegeleider maar breng ook mijn kennis van het sociale domein in. Aan het einde van de dag is duidelijk op welke terreinen er meer samenhang gebracht kan worden en hoe die samenhang gestalte kan krijgen. En hoe er dor de gemeentes samen op getrokken kan worden.
Een groep cliëntenorganisaties vindt het belangrijk dat zij woorden als eigen kracht, zelfregie, samenwerking tussen formele en informele zorg zelf -vanuit cliëntenperspectief inhoud en vorm geven. Ze benaderen mij en gedurende een ronde tafel gesprek zoeken we naar de “juiste” woorden die weergeven wat er in de hoofden en harten van mensen met een ziekte of beperking leeft. Samen met hen onderzoek ik hoe zij de pas verworven definities kunnen benutten in hun beïnvloedingswerkzaamheden op landelijk en lokaal niveau.
Een wethouder benadert mij. Zij wil een bijeenkomst voor burgers en maatschappelijke organisaties houden over de transformatie in het sociaal domein. Zij wil een pakkend en indringend verhaal houden. Zij zoekt een sparringpartner die haar helpt om dat wat ze wil overbrengen in heldere, duidelijke taal te formuleren. Zij vraagt of ik haar daarbij wil ondersteunen. En of ik de sessie met burgers als technisch voorzitter wil leiden. Beide activiteiten pak ik op. Samen met de wethouder bouw ik aan een inspirerend en duidelijk verhaal. Er komen meer dan 150 inwoners tijdens de bijeenkomst. Diverse inwoners vertonen weerstand en verzet en zijn sceptisch over de veranderingen. Samen met de wethouder, de beleids-medewerkers van de gemeente slaag ik er in om de boodschap over te brengen, de aanwezigen zich te laten uiten en alle vragen die er leven aan bod te laten komen. Het was een geslaagde avond.