Procesbegeleiding/conflictbemiddeling

In elke organisatie komen mensen elkaar letterlijk en figuurlijk tegen. Meningsverschillen, misverstanden, karakterologische botsingen kunnen een
vruchtbare samenwerking in de weg staan. Er ontstaat “gedoe” waardoor men er onvoldoende aan toe komt om te doen wat men moet doen. Wrijvingen en fricties kunnen voorkomen omdat er een grote betrokkenheid en inzet is. Maar diezelfde betrokkenheid kan er voor zorgen dat het lastig is om met afstand en objectiviteit naar de eigen organisatie te kijken.
Soms is het lastig om de rol in de organisatie en de persoon te scheiden.In deze situaties is het verstandig een externe procesbegeleider/facilitator te vragen om te kijken welke stappen er gezet kunnen worden om uit het “gedoe” te komen. Ik word regelmatig ingeschakeld in situaties waarin er behoeftes is aan een externe persoon die helpt om de verhoudingen te normaliseren.

De burgemeester van een plattelandsgemeente met diverse kernen roept mijn hulp in. Er is een actieve vereniging die veel activiteiten organiseert voor verschillende groepen inwoners. Er is een forse groep vrijwilligers actief die zich met hart en ziel inzetten voor hun activiteiten. Al enige tijd merken vrijwilligers dan de activiteiten waar zij bij betrokken zijn minder goed lopen. Ze piekeren en puzzelen hoe dat toch kan en de terugloop beïnvloedt ook hun eigen motivatie. Vrijwilligers zoeken groepsgewijs en individueel contact met individuele bestuursleden om hun zorgen te delen en om te bespreken wat nodig is. De vrijwilligers vinden dat het bestuur hun problemen bagatelliseert en zij voelen zich in de kou staan. Het bestuur is in hun ogen arrogant, kil en weinig betrokken. Bestuursleden vinden dat vrijwilligers niet zien wat zij allemaal doen en wat er op hun bordje ligt. De wrijvingen tussen individuele bestuursleden en vrijwilligers hebben oog hun uitstralingen op andere terreinen. De frustraties worden ook gedeeld op dorpsfeestjes, in het café en op verjaardagen wat de fricties tussen mensen nog groter maakt. De burgemeester heeft met vrijwilligers en met bestuursleden gepraat maar ervaart dat dit onvoldoende zoden aan de dijk heeft gezet. Hij vindt het lastig om onafhankelijk te blijven en vindt zelf ook dat hij soms onheus wordt bejegend in het hele proces. Hij vraagt mij om met de vrijwilligers en het bestuur om tafel te gaan en het gesprek tussen hen te begeleiden. In een viertal avonden op een neutrale plek begeleid ik de interactie tussen vrijwilligers en (individuele) bestuur(sleden). Iedereen krijgt in een veilige atmosfeer de gelegenheid zich te uiten. Iedereen maakt daar gebruik van en dat geeft veel helderheid. Er blijken vele veronderstellingen, misinterpretaties, niet reële verwachtingen, persoonlijke belangen en karakterologische botsingen een rol te spelen. Als begeleider van de gesprekken zorg ik er voor dat feiten en meningen uit elkaar worden gehaald, dat zaken verhelderd worden en dat er nieuwe verbindingen worden gelegd. Aan het einde van het proces kijkt iedereen elkaar weer recht in de ogen. Bij sommigen zijn er nog emoties maar er zijn concrete afspraken gemaakt hoe men met oud zeer omgaat. Een aantal vrijwilligers kiest er voor om met hernieuwd elan aan de slag te gaan. Een aantal vrijwilligers kan die motivatie niet meer opbrengen maar die vindt dat men voldoende gehoord is en wil hun werkzaamheden op een nette manier afronden en overdragen. Twee bestuursleden gaan niet verder omdat ze merken dat het bestuurslid zijn niet bij hen past. De andere bestuursleden zijn tot de conclusie gekomen dat zij zich onvoldoende bewust waren wat hun rol inhoudt en wat dat van hen concreet vraagt. Ik begeleid het nog resterende bestuur in een korte training waarin ik met hen doorneem wat besturen inhoudt en wat dat van hen aan houding, gedrag en inzet vraagt. Deze sessie levert hen veel op en heeft een stabiliserende werking.

Conflicten voorkomen kan niet altijd en is niet wenselijk want wrijving kan glans geven. Als conflicten uit de hand lopen is actie nodig. In een maatschap van medisch specialisten misdraagt een van de maten zich. Hij is onbenaderbaar voor het ondersteunend personeel, maakt kwetsende opmerkingen en toont geen enkele zelfreflectie. De secretaresses en het verplegend personeel zijn bang voor hem. Een aantal maten stoort zich enorm aan zijn arrogantie. Gesprekken als maten onderling zetten geen zoden aan de dijk. Het eindigt altijd in een welles nietes discussie. Na veel getouwtrek word ik ingeschakeld. Ik ga eerst met de “problematische” arts in gesprek om helder te krijgen hoe hij tegen de situatie aan kijkt. Vervolgens spreek ik met enkele maten en medewerkers. Door deze gesprekken krijg ik een beeld waar de fricties vandaan komen en hoe “partijen” naar het een en ander kijken. Mijn waarnemingen en bevindingen leg ik in een rapport neer wat als basis dient voor het vervolgtraject. Ik licht het rapport eerst toe in een gesprek met de betreffende specialist en overtuig hem van de ernst van de zaak en zijn aandeel in de gespannen situatie. Hij staat open voor verdere begeleiding en coaching. Tijdens een bijeenkomst met alle maten bespreken we de onderlinge dynamiek en maken we duidelijke communicatie- en werkafspraken. Na drie maanden kom ik langs om de resultaten te bekijken en verdere acties te bespreken.

Binnen het management team van een grote welzijnsorganisatie zijn er spanningen. Er zijn irritaties en meningsverschillen waardoor de samenwerking moeizaam is. Het team gaat rond de tafel. Irritaties en fricties worden besproken. Helder wordt hoe de spanningen zijn ontstaan. Na een drietal sessies is de lucht geklaard en is er een nieuwe basis om tot een zakelijke samenwerking te komen. De algemeen directeur weet wat haar te doen staat om het team adequaat aan te sturen. Ieder MT-lid weet wat zijn/haar bijdrage is aan een effectief samenspel.

Tussen de voorzitter en de directeur van een beroepsvereniging botert het niet. De voorzitter komt uit de eigen achterban ,spreekt de taal van het lid en kent de problemen die spelen. De directeur voelt zich als een vis in het water in zijn functie en vindt dat de voorzitter hem te weinig zaken toevertrouwt. Door diverse “incidenten” staat de samenwerking op scherp. Op verzoek van het voltallige bestuur ga ik in gesprek met beiden. Ik “hoor” de ervaringen en inzichten van bestuursleden en medewerkers. Na een aantal individuele en groepsgesprekken kom ik met een praktisch advies voor zowel de directeur als de voorzitter. Aan dit advies is voor beiden een kort individueel begeleidingstraject gekoppeld zodat de adviezen ook daadwerkelijk in de praktijk worden gebracht en beklijven.

Een ondernemingsraad van een ziekenhuis voelt zich niet serieus genomen door de bestuurder. De adviesaanvragen komen te laat, de bestuurder geeft te weinig informatie en lijkt niets met hun vragen te doen. Dit leidt tot spanningen en irritaties. Samen met de OR heb ik een strategie opgesteld hoe de bestuurder overtuigd zou kunnen worden van de noodzaak en meerwaarde van een aantal gesprekken om de relatie te verbeteren. Het heeft enige tijd geduurd voordat de bestuurder zich liet overtuigen omat hij van mening was dat er geen probleem was. Ik heb met de OR een aantal acties voor- en nabesproken en de gesprekken tussen bestuurder en OR geleid. Dit resulteerde in meer wederzijds begrip en de verhoudingen zijn genormaliseerd.