In diverse bedrijven en (maatschappelijke) organisaties zijn er medezeggenschapsorganen. Ook in gemeenten zijn er raden actief waarin leden participeren die vanuit ervaringsdeskundigheid en betrokkenheid bij bepaalde vraagstukken of doelgroepen de gemeente adviseren. Deze organen zorgen er voor dat de stem van de basis (behoeften, wensen, problemen, signalen) gehoord wordt bij degenen die verantwoordelijk zijn voor het beleid. Door mee-denken- mee-besluiten kan de kwaliteit van de (management/bestuurlijke) besluiten verbeterd worden. Door alle ontwikkelingen is er behoefte aan nieuwe manieren van medezeggenschap en betrokkenheid. Ik ondersteun graag groepen die op een andere manier de inbreng van medewerkers, cliënten, patiënten, huurders etc. willen vormgeven. Wat mij betreft is medezeggenschap in welke vorm dan ook geen “moetje” omdat het ergens is vastgelegd maar is het broodnodig om te voorkomen dat er eenzijdig beleid ontwikkeld wordt wat totaal niet aansluit op degenen voor wie het bedoeld is.
Een bestuurder van een snelgroeiend bedrijf neemt contact met mij op. Volgens de WOR ( wet op de ondernemingsraden) moet hij gezien het aantal medewerkers dat zijn bedrijf heeft een OR oprichten. Hij wil graag medewerkers een rol geven in de besluitvorming bij belangrijke kwesties maar heeft vraagtekens bij traditionele vormen omdat dan een beperkt aantal medewerkers invloed heeft. Ik bereid met hem een aantal ‘ luister’ sessies voor die ik ook begeleid. In die sessies spreken we met een groot aantal medewerkers. Centrale vragen waren : wat houdt je bezig en op welke beslissingen zou je invloed willen hebben? Deze luistersessies leverde bijzonder waardevolle informatie op. Zo werd duidelijk dat er een viertal thema’s waren waar medewerkers op persoonlijke titel, dus los van hun functie en plek in het bedrijf, graag over verder willen praten en hun zegje over willen doen. Ook kwam er uit dat medewerkers zelf , in kleine groepen, met de bestuurder over deze kwesties willen spreken. Medewerkers gaven aan dat ze zich graag willen uitspreken als privé persoon en dat ze zich realiseren dat ze vanuit die positie soms tot hele andere uitspraken komen dan wanneer ze vanuit hun functie spreken. De bestuurder weet waar de behoeftes van de medewerkers liggen en hij organiseert nu minimaal vier keer per jaar luistersessies met gemengde groepen medewerkers. Ik begeleid deze sessies die veel opleveren voor het bedrijf. Medewerkers krijgen volop de genegenheid zich uit te spreken, de bestuurder weet wat er leeft, krijgt de kans om aanvullende vragen te stellen en informatie te geven. Evaluatie met een groep medewerkers en de bestuurder laat zien dat deze nieuwe manier van medewerkersraadpleging en medezeggenschap aansluit bij wat medewerkers willen en wat meerwaarde heeft voor de bestuurder.
Een net geïnstalleerde gemeentelijke adviesraad op het sociaal domein wil waarde toevoegen. De voorzitter zoekt contact met mij. Alle leden hebben als doel om vanuit de wereld van de inwoners de wethouder en de ambtenarij te adviseren. Maar de praktijk laat zien dat dat niet makkelijk is. Het beleid op het sociaal domein is complex en de leden willen het inhoudelijke beleid, de wettelijke kaders goed begrijpen zodat men een goede basis heeft om de adviestaak te vervullen. Het eigen maken van de beleidstaal, het begrijpen van het beleid kost de leden zoveel tijd en energie dat het contact opnemen met inwoners, vragen wat bij hen leeft en dat inbrengen in het gedrang komt. Daarnaast vinden leden het lastig om contact te onderhouden met inwoners en hun vragen en problemen te filteren en in te brengen. Tijdens een tweedaagse werkconferentie (twee losse zaterdagen) die ik begeleid komen we er achter dat de meeste leden veel energie krijgen als ze niet vanuit het beleid hoeven te denken maar als ze dat wat leeft bij inwoners op hun eigen manier mogen delen met beleidsmakers. De belevingswereld van inwoners met een beperking, met een ziekte, met zorgvragen kennen ze van dichtbij en hun wensen, perikelen, behoeftes en teleurstellingen willen ze graag onder de aandacht brengen van de wethouder, de gemeenteraad, de ambtenaren, de zorginstellingen. Tijdens de conferentie wordt ook duidelijk hoe snel de leden van de raad zich laten leiden door de gemeentelijke agenda waardoor ze daar alle aandacht op richten en er onvoldoende aan toe komen “gewoon” te delen wat ze zien in de dagelijkse praktijk. Aan het einde van de tweedaagse zijn de raadsleden enthousiast om hun raadslidmaatschap op een andere manier in te vullen. Ze vinden het waardevol om dat wat leeft bij de inwoners te delen en om de beleidsmakers uit te dagen die ervaringskennis te benutten bij hun beleidsontwikkeling en besluitvorming. Deze rolopvatting is voor de meeste raadsleden een opluchting omdat ze hierdoor dicht bij zichzelf kunnen blijven en geen taken op zich hoeven te nemen die niet passen bij hun motivatie en kwaliteiten. Tijdens de werkconferentie heb ik hen diverse methodes aangereikt om ervaringen die leven bij inwoners “om hoog te halen” en hebben ze tips gekregen hoe deze ervaringskennis benut kan worden in hun raadswerk. Een paar weken na de conferentie heb ik samen met een aantal leden en de voorzitter teruggeblikt en constateerden zij dat de bijeenkomsten hen echt vernieuwende inzichten had opgeleverd en waren ze tevreden over de praktische toepasbaarheid van de werkconferentie.
De voorzitter en secretaris van een Wmo-raad nemen contact met mij op. De voorzitter van de cliëntenraad WWB heeft contact gezocht en stelt een verregaande samenwerking voor. In feite is zijn voorstel om binnen 1 jaar te komen tot een zgn. Participatieraad.De Wmo-raad voelt zich overvallen en wil het e.e.a. goed doordenken. Op mijn voorstel organiseren we een sessie voor de raad waarin we een aantal cruciale vraagstukken doordenken. Het gaat daarbij niet alleen om de vraag wat het betekent voor de huidige raad(sleden) maar ook worden de ontwikkelingen in het sociale domein verkent en wordt doordacht wat die betekenen voor de doorontwikkeling van de Wmo-raad en het samenspel met de cliëntenraad. Aan het einde van de sessie weet de raad wat ze heel concreet (niet) wil en welke stappen ze gaat zetten in de doorontwikkeling van de Wmo-raad en in de samenwerking met de cliëntenraad.
Twee voorzitters van twee ondernemingsraden nemen contact met mij op. Hun organisaties gaan stapsgewijs met elkaar fuseren en dat heeft consequenties voor de medezeggenschapsstructuur. Hun vraag is of ik een studiedag wil begeleiden voor hun beider OR-en. Tijdens de studiedag moet met de kennis die er is t.a.v. de toekomstige organisatie-structuur worden verkend welke mogelijkheden er zijn om de medezeggenschap vorm te geven. Met de informatie die voorhanden is maak ik een gespreksnotitie waarbij ik de verschillende opties op een rij zet en duidelijk maak wat de consequenties van de verschillende opties zijn. De notitie is de basis voor de studiedag die ik begeleid. In een open en constructieve sfeer worden de opties doorgenomen-waarbij ik niet alleen de juridische en zakelijke consequenties bespreek maar ook toelicht wat het voor de onderlinge dynamiek kan betekenen. Alle ins en outs, voordelen en voetangels en klemmen worden besproken. Aan het einde van de dag blijkt dat alle leden van beide OR-en het er over eens zijn dat 1 van de mogelijkheden de voorkeur verdient. De vervolgstappen worden razendsnel geformuleerd. En beide OR-en zijn bereid om vooruitlopend op de fusie tussen hun beide bedrijven hun onderlinge samenwerking al verder vorm te geven. Aan het einde van de dag spreken de OR-leden hun waardering uit voor de zakelijke, constructieve en concrete begeleiding.
De voorzitter van een Wmo-raad benadert mij. Of ik eens wil praten met het DB want er zijn veel fricties in de raad. En het DB twijfelt of het verstandig is om hier een sessie met een onafhankelijke derde aan te wagen. Ik ga met de DB-leden aan tafel en “hoor hen uit”. Het wordt mij al snel duidelijk dat er diverse slepende kwesties zijn die maar niet opgelost worden. We stellen vast dat de onderlinge verhoudingen tussen diverse OR-leden verstoord zijn. En we komen ook tot de conclusie dat een sessie waarin er gesproken wordt over de vraag hoe iedereen zijn haar rol en bijdragen ervaart en hoe men aankijkt tegen de onderlinge interactie erg zinvol is. Ik word uitgenodigd bij een Wmo-raadsvergadering en ik licht toe wat ik voor de raad zou kunnen betekenen. We wisselen uit waar de behoeftes liggen en hoe een training er uit zou kunnen zien. Binnen een maand vindt de training plaats. Iedereen is er en heeft zijn/haar voorbereidingsopdracht gemaakt. Alles komt op tafel. Hoe iedereen tegen zijn/haar eigen inzet aankijkt. Hoe er onderling binnen en buiten vergaderingen met elkaar wordt omgegaan. Wat plezierig is en wat helemaal niet. Ieder lid van de raad krijgt te horen wat men aan hem/haar waardeert en waar ontwikkel/aandachtspunten liggen. Het is een spannende bijeenkomst maar iedereen is aan het einde blij met de open sfeer, de diepgang en met de feed back die is gegeven. Zowel op het niveau van de raad als op individueel niveau.
Een ondernemingsraad van een ziekenhuis is uitermate ontevreden over hoe de vergaderingen verlopen. Tijdens de intake krijg ik te horen dat het rommelig is, dat een paar leden de boventoon voeren en dat de agenda een farce is. Ik stel voor dat ik twee vergaderingen zal observeren en dat ik daarna mijn bevindingen met hen deel. De OR vindt het een goed plan. Ik observeer een OR-vergadering en een overlegvergadering. Ik zie met mijn eigen ogen hoe iedereen op zijn/haar geheel eigen wijze deelneemt. Hoe de onderlinge interactie verloopt. En hoe de voorzitter tracht de vergaderingen te (bege) leiden. Deze observaties maken mij duidelijk waar de schoen wringt. Ik bespreek mijn waarnemingen met de OR-leden, pols of ze het e.e.a. (h) erkennen en als dat zo is geef ik ze concrete tips en handreikingen. Daarnaast kan er nog veel verbeterd worden t.a.v. het opstellen en hanteren van de agenda en zijn er nog een aantal “disciplinaire” aandachtspunten die de voorzitter graag ter harte neemt.
Een ondernemingsraad van een adviesinstelling schakelt mij in. Er is een groot conflict binnen de OR tussen OR-leden met een link naar de vakbonden en leden die geen vakbondslid zijn. Ik begeleid een morgen waarin er aandacht is voor dit conflict. Het blijkt voor de OR-leden met een verbinding naar de vakbond lastig te zijn om de verschillende rollen kaderlid bij de vakbond en OR-lid goed naast elkaar vorm en inhoud te geven. De rollen lopen door elkaar heen wat voor de OR-leden in kwestie (negatieve consequenties) heeft en tevens verwarring geeft bij collega OR-leden en bij de bestuurder. Daarnaast blijken karakterologische botsingen en visieverschillen ook een rol te spelen in het ontstaan en voortduren van het conflict. Tijdens de sessie blijkt welke verschillende kwesties er op elkaar in spelen en wat verwarring en irritatie geeft. De bijeenkomst geeft helderheid, rust. Voor alle OR-leden wordt helder wat de rol en het domein zijn van de vakbondskaderleden, wat des OR is , wat des vakbond en waar het grijze gebied ligt. Aan de hand van concrete , actuele issues worden de rollen nader omschreven en worden werkafspraken gemaakt tot ieders tevredenheid.
Een ondernemingsraad van een overheidsinstelling heeft sinds kort een nieuwe raad met een groot aantal nieuwe leden. Ook is er sinds kort een ambtelijk secretaris. De raad heeft behoefte aan een gedegen start. Er is behoefte aan uitleg over de Wet op de Ondernemingsraden (WOR). Met wil sparren wat de rol en taak is van de raad. En er liggen een paar concrete vraagstukken die om een antwoord vragen. De ambtelijk secretaris raadpleegt de voorzitters van een aantal ondernemingsraden in dezelfde regio en vraagt hen om namen te noemen van kundige, praktische adviseurs/trainers. Mijn naam wordt genoemd. De opdracht wordt mij gegund. Tijdens een tweedaagse gaat we hard aan de slag. Er is aandacht voor inhoudelijke kwesties maar ook de onderlinge verhoudingen en de problemen die daarin zijn komen op tafel. Aan het einde van de training geven de leden aan dat de training hen inzicht, energie en inspiratie heeft gegeven. En dat ze vol vertrouwen en met concrete suggesties naar huis gaan.
De bestuurder van een grote organisatie loopt in zijn relatie met de ondernemingsraad aan tegen verschillende kwesties. Een paar leden van de raad hebben een wezenlijk andere (mens/organisatie) visie dan hijzelf. En de wijze waarop ze met vraagstukken omgaan en hem en anderen bejegenen stuit hem tegen de borst. Het geeft hem innerlijke spanningen. Via zijn werkgeversorganisatie krijgt hij mij naam door en hij neemt contact met hem op. Er is een klik en hij gaat met hem in zee. Tijdens een aantal gesprekken doordenken we diverse kwesties en krijgt hij aangrijpingspunten om op een andere manier te relatie met de ondernemingsraad in het algemeen en de voor hem “lastige types” vorm te geven. Na de eerste overlegvergadering belt hij mij enthousiast op. De relatie is nog steeds niet “je van het” maar hij voelt verandering, verbetering. En hij is er van overtuigd dat de leden van de raad dat ook voelen. We spreken af dat ik op afstand beschikbaar ben en blijf voor tussentijdse (telefonische) consultatie.
Een ondernemingsraad van een groothandel maakt zich bezorgd over de financiële positie van het bedrijf en de wijze waarop de bestuurder daar mee om gaat. Tijdens een tweedaagse lichten we stapsgewijs het bedrijf door. De sterkten en de zwakten worden duidelijk. De raad is in staat om aan te geven hoe de sterkten beter benut kunnen worden en wat er moet gebeuren om de zwakten aan te pakken. Er is aandacht hoe de boodschap zo kan worden geformuleerd dat deze aansluit bij de belevingswereld van de bestuurder. Verschillende or-leden zijn blij dat ze hun onbestemde gevoelens kunnen vertalen in een concrete analyse plus oplossingsrichtingen. Ook wordt bekeken op welke wijze de resultaten kunnen worden gecommuniceerd. De OR is na afloop tevreden. Door de analyse voelt men zich sterker staan als sparringpartner van de bestuurder.
De ondernemingsraad van een marketingbedrijf heeft de ene reorganisatie nog niet verwerkt of de andere wordt al weer aangekondigd. De leden van de ondernemingsraad hebben het gevoel dat ze de regie over de processen kwijt raken en dat ze geen invloed uit kunnen oefenen. Dit wringt in de onderlinge relatie binnen de raad, in de relatie met de bestuur en in de connectie met de achterban. Na een korte kennismaking en overleg met het Dagelijks Bestuur van de ondernemingsraad wordt besloten om de hele raad bij elkaar te roepen. Onder mijn leiding worden de laatste reorganisaties en de rol van medezeggenschap daarin op een rij gezet. Waren de reorganisaties gerechtvaardigd, wat was de rol van de ondernemingsraad, wat had de ondernemingsraad anders, beter kunnen doen? Welke (mogelijke) reorganisaties zitten (mogelijk) in de pen? Wat vindt de raad daarvan? Welke lessen kunnen worden getrokken uit het verleden wat betreft omgang met elkaar, omgang met de achterban en interactie met de bestuurder? Wat zijn wezenlijke aandachtspunten voor de ondernemingsraad bij de komende reorganisaties? In een korte tijd komt er helderheid voor alle leden en komt het gevoel van regie weer terug. De raad kan reorganisaties niet voorkomen maar weet nu waar valkuilen en aandachtspunten liggen. Deze duidelijkheid geeft rust en het gevoel dat men meer grip heeft op dat wat er gebeurt.
Leden van een brancheorganisatie willen samen met collega-ondernemers kennis opdoen hoe zij optimaal de ondernemingsraad kunnen benutten. Er komen vier bijeenkomsten waarin naast een toelichting op het wettelijk kader ook ruimte is voor onderlinge uitwisseling en advisering. Ik geef concrete suggesties hoe de wet in de eigen praktijk kan worden toegepast en hoe de ondernemers de inbreng van medewerkers kan vorm geven. Na afloop gaan de deelnemers geïnspireerd en met concrete tips “naar huis”.
De cliëntenraad van een ziekenhuis heeft behoefte om haar functioneren te evalueren. Door diverse fusies is de aandacht van de raad met name gericht geweest op de organisatieprocessen en te weinig op het functioneren van de raad zelf. In een open sfeer wordt onderzocht hoe de onderlinge verhoudingen zijn, hoe het contact met het management is, hoe de uitwisseling met de achterban plaatsvindt en welke acties nodig zijn voor de toekomst.
De bestuurder van een grote onderneming wil een forse reorganisatie doorvoeren. Hij zoekt iemand die hem ondersteunt bij het schrijven van een duidelijke en degelijke adviesaanvraag. Ik schrijf de adviesaanvraag en ondersteun de bestuurder bij het bespreken van de adviesaanvraag met de ondernemingsraad. De bestuurder vindt het plezierig dat ik begrijp waar zijn belangen liggen en ook de “taal” en de belangen van de OR begrijp. De OR adviseert positief en complimenteert de bestuurder over de helderheid van het advies en de zakelijke en constructieve interactie rond de adviesaanvraag.
Binnen een bedrijf is een PVT (personeelsvertegenwoordiging) geïnstalleerd. De personeelsvertegenwoordigers willen weten wat ze mogen en kunnen. Tijdens een eendaagse training op het bedrijf geef ik hen inzicht in de wet, bespreek ik de onderlinge taakverdeling en verken ik met de PVT beïnvloedingsmogelijkheden.
De Wmo-adviesraad van een grote gemeente voelt zich overvallen door de veelheid en complexiteit van thema’s die op de agenda staan. Daarnaast vinden sommige raadsleden dat de beleidsmedewerker vanuit de gemeente hen niet goed ondersteunt. Tijdens een tweedaagse training worden de zaken op een rij gezet. Samen wordt een scherpe analyse opgesteld en wordt onderzocht wat de rol en taak is van de raad en hoe er effectief mee gedacht en echte invloed uitgeoefend kan worden.
De patiënten/cliëntenraad van een aantal gezondheidscentra hebben behoefte aan een gemeenschappelijke bijscholing. Doel: ervaringen uitwisselen, onderzoeken of en hoe er samengewerkt kan worden en de vergadertechniek onder de loep nemen. Tijdens twee trainingsdagen komen de thema’s aan de orde. Ik breng mijn haar kennis en ervaring in, zet de raadsleden aan het denken en geef concrete adviezen en tips.
De cliëntenraad van een ziekenhuis worstelt met de vraag wie haar achterban is. Tijdens een ronde tafelgesprek verkennen we het onderwerp. Wie zie je als raadslid als je achterban, voor wie doe je het ? Zijn er bij de achterban verwachtingen en behoeften en zo ja hoe inventariseer je die en hoe benut je die. Hoe geef je de communicatie met de achterban vorm? Aan het einde van de ronde tafel gesprek is er helderheid hoe je als cliëntenraadslid en als raad in het geheel naar de achterban kunt kijken en wat de rol en taak van de achterban is.
Bij een uitgeverij zijn een ondernemingsraad en verschillende onderdeelscommissies actief. Het loopt niet lekker tussen de onderdeelscommissies onderling en tussen een commissie en de ondernemingsraad. De ambtelijk secretaris en de voorzitter van de ondernemingsraad roept mijn hulp in. We beleggen een bijeenkomst met een delegatie van alle organen en onderzoeken wat de oorzaken zijn van de wrijvingen. Er blijken misverstanden, visieverschillen en oud zeer te zijn. De sessie geeft veel helderheid voor iedereen die aan tafel zit. Besloten wordt dat een vervolgproces met de raad en de diverse commissies nodig is. Na afloop van de sessie maak ik afspraken met de voorzitters en secretarissen van de verschillende organen en we bekijken- mede aan de hand van de inzichten die zijn opgedaan in de sessie- wat volgens hen nodig is om “hun” raad of commissie een stap verder te helpen.
De cliëntenraad van een zorginstelling voelt zich overladen met notities, rapporten, overzichten enz. de bestuurder zorgt dat de raad goed geïnformeerd wordt. De raad waardeert de stroom aan informatie maar ziet door de bomen het bos niet meer. Binnen de raad ontstaat onenigheid wat een raadslid nu precies moet met al die documenten. Tijdens een trainingssessie van een dag gaan we op zoek naar de essentie van de raad: waar ligt de werkelijke toegevoegde waarde van de raad en wat betekent dat voor de taakvervulling. Stap voor stap wordt tijdens de sessie duidelijk dat de cliëntenraad te weinig vanuit het cliëntenperspectief naar de documentatie gaat en teveel fungeert als een management, als een bestuurlijk orgaan. Onder mijn leiding brengen we in kaart wat nu precies meedenken vanuit cliëntenperspectief betekent en hoe dat vorm kan worden gegeven. Aan het einde van de dag hebben alle raadsleden hernieuwde energie en motivatie om hun taak op andere, vernieuwende manier vorm te geven. Alle raadsleden zijn overtuigd dat de andere aanpak niet alleen voor hen maar ook voor de cliënten en voor de bestuurder waardevoller is.
Een tweetal ondernemingsraden van twee bedrijven kloppen bij mij aan. Hun bedrijven zullen gaan fuseren en ze willen dat ik met hen apart en samen nadenk welke nieuwe medezeggenschapsstructuur passend is bij de nieuwe organisatiestructuur. Gedurende een half jaar zijn er diverse sessies waarbij in de loop der tijd duidelijk wordt welke medezeggenschapsstructuur passend is om werkelijk invloed uit te oefenen in het nieuwe bedrijf. Beide OR-en samen presenteren hun gemeenschappelijke visie op de nieuwe medezeggenschap aan de directie. De directie is enthousiaste over de mate waarin de visie is doordacht en de concrete ideeën die er zijn om de structuur vorm en inhoud te geven.
Een Wsw-raad voelt zich niet serieus genomen door de wethouder met wie overleg moet worden gevoerd. Daarnaast zijn er onderlinge strubbelingen en is er ontevredenheid over de taakverdeling. De raad gaat een dag op de hei. In een goede sfeer leg ik de vinger op de zere plekken en kom met concrete suggesties. Alle raadsleden spreken zich uit , komen tot nieuwe inzichten en gaan naar huis met realistische actiepunten. Tevens is de afspraak gemaakt dat er na 9 maanden geëvalueerd wordt om te kijken hoe het e.e.a. in de praktijk is gebracht.
Een ouderraad van een school ervaart dat de medezeggenschapsraad onvoldoende oor heeft voor hun signalen. Tijdens een sessie van een avond bespreekt de raad hun ervaringen. Aan het einde van de bijeenkomst is duidelijk waar de schoen wringt en op welke manier de ouderraad het gesprek aan gaat met de medezeggenschapsraad.
Binnen de medezeggenschapsraad van een basisschool in geharrewar over wat de rol, positie en bevoegdheden zijn van de raad. De onduidelijkheid speelt tussen raadsleden onderling en tussen de directeur en de raad. De voorzitter neemt contact met mij op en tijdens ons gesprek wordt duidelijk dat de fricties ook op andere terreinen spelen. Er is een visieverschil tussen een aantal leden hoe men als raad invloed uit kan oefenen. De voorzitter nodigt mij uit voor een kennismakingsgesprek met de volledige raad en we komen tot de conclusie dat het nodig is dat men buiten de reguliere vergaderingen een sessie houdt met een onafhankelijke derde waarbij de issues die spelen onder de loep worden genomen. Ik breng offerte uit en de raad gunt het mij om met hen aan de slag te gaan. Tijdens een zgn. hei-dag komen alle verschillen op tafel en m.b.v. diverse werkvormen komen we stapsgewijs tot -door iedereen gedragen- antwoorden op alle issues die spelen. Tijdens de mondelinge evaluatie blijkt iedereen tevreden te zijn over de lijnen die uitgezet zijn. Men is blij verrast dat alle verschillen overbrugbaar bleken te zijn. Geïnspireerd en energiek sluiten we de hei-dag af!
Een ondernemingsraad (OR) van een groot postorderbedrijf is ontevreden over hun relatie met de bestuurder en het hoofd P&O. Na interne reflectie binnen de OR-hoe gaan OR-leden met elkaar om?-besluit de OR dat men in wil gesprek wil met de bestuurder en het hoofd P&O. Het doel is om met elkaar te onderzoeken hoe het kan dat het onderlinge vertrouwen onder druk staat en welke stappen beide “partijen”kunnen zetten om de dreigende vertrouwensbreuk te herstellen. De bestuurder en het hoofd P&O staan open om in een sessie onder mijn leiding het e.e.a. te bespreken. Ter voorbereiding op de bijeenkomst voer ik gesprekken met enige OR-leden , het hoofd P&O en de bestuurder. Deze gesprekken geven mij meer inzicht waar de pijnpunten zitten waardoor ik tijdens de sessie gericht kan focussen. Tijdens de sessie bleek dat er aan beide kanten frustraties waren die mede tot stand waren gekomen door te weinig persoonlijke communicatie, misinterpretaties en andere/niet realistische verwachtingen. In het begin waren de gespannen verhoudingen voelbaar. In de loop van de sessie werden zaken duidelijk en brak het ijs en werd er zelfs gelachen. Lastige zaken werden uitgesproken, er werd naar elkaar geluisterd. En aan het einde van de sessie lagen er concrete uitdagingen en aandachtspunten voor alle aanwezigen. Er was een nieuwe (door)start gemaakt.
Een cliëntenraad van een gehandicaptenorganisatie krijgt ingrijpende veranderingsvoorstellen voorgeschoteld. De raad vindt de voorstellen bijzonder ingrijpend en wil dat een externe, onafhankelijke adviseur de voorstellen bestudeert en samen met de raad een gedegen advies formuleert. Een lid van de raad kent mij toen ik als adviseer het MT van zijn organisatie begeleidde bij een visietraject. De raad vraagt mij om de voorstellen te bestuderen en om zowel op inhoud, op proces en op procedure feed back te geven. Ik bestudeer de stukken en traceer voor de raad een aantal issues die zij volgens mij als cliëntenraad moeten bespreken met de bestuurder. In een sessie met de raad deel ik mijn bevindingen en onderzoek ik samen met hen of zij deze bevindingen onderschrijven en wat ze daar al dan niet mee kunnen en willen richting de bestuurder. De raad verwerkt mijn bevindingen in een concept advies wat ik kritisch doorneem voordat het definitieve advies naar de bestuurder gaat. De bestuurder geeft bij de bespreking van het advies in de overlegvergadering aan dat het advies hem nieuwe inzichten heeft gegeven die hij zal verwerken in zijn reorganisatieplan. De cliëntenraad is tevreden over het gevolgde traject en mijn rol en inzet daarbij en schakelt mij daarna in voor hun jaarlijkse scholingsdag.
Een cliëntenraad van een verzorgingshuis heeft om het werk behapbaar te kunnen houden een aantal commissies ingesteld. Het valt tegen wat de resultaten zijn van deze commissie. Het dagelijks bestuur van de raad schakelt mij in en vraagt mijn advies. We besluiten dat het zinnig is dat de voorzitters en secretarissen van de diverse commissies samen met het dagelijks bestuur rond de tafel gaan en bekijken wat de oorzaken zijn van de tegenvallende resultaten. Onder mijn begeleiding wordt een bijeenkomst georganiseerd waarin het e.e.a. onder de loep wordt genomen. Het blijkt dat er vanuit de raad onduidelijke opdrachten worden gegeven aan de commissies. Hierdoor “zweven” de commissies teveel in het luchtledige en weet men niet precies wat men moet doen. Daarnaast zitten er in de diverse commissies mensen die nauwelijks affiniteiten hebben met de vraagstukken die zij moeten behandelen. Men neemt deel aan een commissie maar de benodigde knowhow en ervaring ontbreekt om met de materie aan de slag te gaan. Het dagelijks bestuur is verbaasd over de uitkomsten van de sessie. Men had onvoldoende zicht op wat er in de diverse commissies daadwerkelijk aan de hand was. Aan het einde van de dag liggen er duidelijke “opdrachten” voor alle commissies. En weet het dagelijks bestuur van de raad hoe zij in het vervolg haar opdrachtgeverschap zo vorm en inhoud kan geven dat de commissies weten wat ze moeten doen en hoe ze aan de slag kunnen met hun opdracht.