Coaching is een vorm van persoonlijke begeleiding waarbij de persoonlijke effectiviteit vergroot wordt. Er komt zicht op eigen gedrag en effecten daarvan. Het wordt duidelijk welke patronen zich keer op keer voordoen en hoe die zijn ontstaan. En wat er aan te doen is! Ik focus mij op werkgerelateerde issues. En op vraagstukken op het snijvlak van privé en werk. Een adviseur van een groot bureau belt op. Zij is halverwege de vijftig en doet haar werk bij klanten met plezier. Wel merkt ze dat ze zich zorgen maakt over haar professionele toekomst. De nieuwe bestuurder heeft een visie die haar niet aanspreekt, stelt eisen waar ze denkt niet aan te kunnen voldoen en er stromen jongere collega’s in bij wie zij minder aansluiting ervaart. We spreken een coachingstraject af waarbij ik haar gedurende een half jaar een keer per drie weken ontmoet. Ik fungeer voor haar onder meer als een klankbord, toetssteen, extern geweten. Tijdens onze gesprekken wordt duidelijk dat zij tot dan toe veel vrijheid in haar werk heeft gekend. Ze kon doen en laten wat ze wilde als ze maar haar omzet maakte. Die autonomie sloot goed aan bij haar persoonlijkheid. Tijdens onze gesprekken werd helder dat het voor veel klanten volstrekt onduidelijk is wat de organisatie doet en vanuit welke filosofie en strategie gehandeld wordt. De nieuwe bestuurder was hard aan de slag om hier verandering in aan te brengen. Dat hield in dat hij zaken aan de kaak stelde en haar vroeg om dingen te veranderen. Het coachingstraject heeft haar duidelijk gemaakt dat als zij bij het bureau zou willen blijven het noodzakelijk was dat zij de nieuwe visie zou gaan onderschrijven en actief zou werken aan een goede professionele relatie met haar bestuurder en haar nieuwe collega’s. Tijdens ons traject heeft ze de keuze gemaakt om te blijven en heb ik haar ondersteund bij het verbeteren van de relatie met de bestuurder en collega’s. Dat ging niet zonder slag of stoot en hierin is zij zichzelf tegen gekomen. Tijdens de laatste sessie hebben we teruggeblikt en gaf ze aan dat ik haar heb helpen inzien dat haar autonomie en de eigenzinnigheid die dat bij haar met zich mee bracht lange tijd voor haar positieve effecten heeft gehad maar uiteindelijk haar noodlottig zou zijn geworden. Door haar constructieve relatie met bestuurder en collega’s voelde ze een stevige basis om de komende jaren te blijven werken bij het adviesbureau.
Een rector van een scholengemeenschap vindt het belangrijk dat de leraren meer eigenaarschap krijgen over processen die direct hun werk raken. Ze constateert dat leidinggevenden onbewust en ongewild nog veel zaken besluiten die ze eigenlijk aan leraren zelf over kunnen laten. In een aantal sessies met leidinggevenden onderzoeken we wat “eigenaarschap” in de praktijk betekent en wat dat vraagt van de leiding. Ik begeleid deze sessies in nauw samenspel met de hoofddirectie. Het blijkt dat deze nieuwe “filosofie” een ware cultuurverandering is. De leidinggevenden staan achter de visie maar voorzien de nodige haken en ogen. Tijdens een aantal sessies bespreken we de voetangels en klemmen en kijken we wat er wel mogelijk is. Tussen de verschillende sessies gaan leidinggevenden met leraren in gesprek om zicht te krijgen wat voor hen belangrijk is, waar hun behoeftes liggen. Het wordt duidelijk wat terreinen zijn waarop docenten meer zeggenschap en invloed willen krijgen en ten aanzien van welke zaken ze behoefte hebben aan duidelijke kaders en besluiten van de leiding. De verschillende sessies maken duidelijk hoe verschillend er leiding wordt gegeven en welke impact de stijl van de leidinggevende heeft op de zelfstandigheid en het eigenaarschap van medewerk(st)ers. Ook wordt het helder dat bij iedere docent een andere “aanvliegroute” noodzakelijk is omdat de behoeftes, interesses, kwaliteiten en vaardigheden verschillend zijn. Aan het einde van het traject blik ik met de leidinggevenden terug. Zij geven aan dat ze de tools hebben gekregen om met de visie in de eigen praktijk verder aan de slag te gaan. Ze waarderen dat er tijdens de bijeenkomsten een open sfeer was en dat er echt gewerkt werd vanuit de belevingswereld van de docenten.
Twee MT- leden van een middelgrote welzijnsorganisatie nemen contact met mij op. Een van hen kent mij van toen ik bij zijn vorige werkgever een aantal trainingen gaf. Zij vertellen mij dat de beleidsmedewerkers van een van de gemeenten waarvoor zij actief zijn bijzonder kritisch zijn op de prestaties van hun organisatie. Kort samengevat komt de kritiek er op neer dat er te weinig vernieuwing is , dat de organisatie zich onvoldoende profileert en dat het welzijnswerk te geïsoleerd van andere werksoorten opereert. Beide managers erkennen dat er een kern van waarheid in de kritiekpunten zit. Met hun bestuurder is afgesproken om fors te investeren in een ontwikkelingsproces van de welzijnsprofessionals. Na mijn kennismaking met hen interview ik een aantal medewerkers om een beeld te krijgen hoe zij naar hun functioneren kijken en welke behoeftes er bij hen leven. Op grond van mijn waarnemingen stel ik het MT voor om te investeren in een aantal individuele sessies voor de medewerkers die het werk aan de basis doen. En ik stel voor dat ik aan het einde van het traject een workshop verzorg voor alle welzijnswerkers waarin ik mijn algemene indrukken rond de coaching met hen deel en concrete suggesties doe hoe zij hun professionele functioneren kunnen optimaliseren. De individuele sessies zijn indrukwekkend. Aan de hand van het onderhanden zijnde werk bespreek ik met de individuele professionals hun aanpak en werkwijze. Mijn vragen en feed back maken veel los. Ik stimuleer afschalen ( het afstoten van taken naar vrijwiligers) , het beredeneerd stoppen met bepaalde activiteiten en het uitwerken van prille signalen naar concrete ( project) plannen. In de coachingsgesprekken krijgen vage vaktermen als integraal werken, zelfredzaamheid stimuleren en eigen kracht benutten etc. echt inhoud. De professionals ondervinden hoe zij onbewust vasthouden aan werkwijzen die onvoldoende effect sorteren soms omdat men geen andere aanpak kent soms vanuit gemakzucht. Daarnaast wordt duidelijk hoe lastig het is om echt lef te tonen en met activiteiten te stoppen of een gehele nieuwe aanpak uit te proberen. In elke sessie is aandacht besteed aan het samenwerken met andere partners en met het zichtbaar maken van het eigen werk en de effecten daarvan. Tijdens de afrondende workshop deel ik mijn ervaringen en komen er verschillende aandachtspunten naar voren die door iedereen gretig worden meegenomen. In de slot evaluatie met het gehele MT wordt duidelijk dat het traject als intensief en effectief wordt gezien. Er is een vernieuwd elan in de organisatie en die elan is niet alleen zichtbaar en voelbaar in eigen huis maar dringt ook door bij de inwoners en de gemeente!
Een professional bij een welzijnsorganisatie leidt een zwaar en complex project. Rond het thema en de doelgroep liggen diverse gevoeligheden. De gemeente heeft onder druk van de politiek en vanuit een groep inwoners geld uitgetrokken om het maatschappelijk probleem aan te pakken. Met behulp van de opdrachtomschrijving van de gemeente hebben de directeur en de welzijnsprofessional een projectplan geschreven. Het plan en de begroting zijn door de gemeente goedgekeurd en de professional is als projectleider aan de slag gegaan. De directeur van de organisatie merkt net als de projectleider dat de beoogde en beloofde resultaten zullen uitblijven. Na diverse gesprekken in eigen kring schakelt men mij in omdat men met een buitenstaander wil sparren alvorens men in overleg gaat met de gemeente. In een tweetal gesprekken ga ik intensief aan de slag met de projectleider. Ik verken met hem het maatschappelijk vraagstuk, de doelgroep en de verschillende belanghebbenden rond het project. Zijn ogen gaan open want in feite ziet het werkelijke probleem er in de praktijk wel wat anders uit. Het is vele malen ernstiger en complexer dan werd verondersteld. Ook bekijken we wat de aanpak is die tot nu toe gehanteerd is en we komen tot de conclusie dat de huidige aanpak niet pas bij de zwaarte en complexiteit van het vraagstuk. We komen tot de slotsom dat het project echt een andere wending moet krijgen. De feitelijke probleemstelling ligt toch anders dan in de opdracht van de gemeente en het projectplan beschreven staan en bij de aanpak moeten andere actoren betrokken worden. Deze vaststelling heeft verregaande consequenties. Zowel in de relatie naar de gemeente, er zullen indringende gesprekken moeten worden gevoerd en dat zal niet makkelijk zijn gegeven de gevoeligheden bij inwoners en politiek. En ook naar de leden van het projectteam omdat niet iedereen een adequate bijdrage kan leveren in het project ‘ nieuwe stijl’ en omdat de huidige werkwijze fors aangepast moet worden. Dat laatste vraagt nogal wat van de professionals. Ik denk met de projectleider na over hoe het herziene project er qua vraagstelling, opzet en uitvoering uit zou moeten zien en welke personele inzet kwalitatief en kwantitatief noodzakelijk zijn. Met support van mij herziet de projectleider het plan. Ook bespreken we welke route richting de gemeente wenselijk is. Na deze twee indringende coachingsgesprekken ligt er een herzien plan en zijn er uitgewerkte gedachten welke traject doorlopen kan worden richting de opdrachtgever de gemeente. Ik ondersteun de projectleider in zijn gesprek met de directeur. De directeur is verrast door de degelijkheid en doordachtheid van het herziene projectplan en kan instemmen met plan en route richting gemeente. Ik doordenk met hen beiden nog de mogelijke reacties van gemeentelijke zijde en hoe hier adequaat mee om te gaan. Door het degelijke voorbereidingstraject waren de gesprekken met de gemeente doelgericht en concreet. De wethouder heeft de projectleider gevraagd om de veranderde probleemstelling en de gewijzigde aanpak bij de gemeenteraad toe te lichten. Ik heb deze presentatie inhoudelijk en procesmatig mee voorbereid wat resulteerde in een professional die vol zelfvertrouwen de wijzigingen kon toelichten. Nadat de gemeente akkoord ging met de wijzigingen ben ik als sparringpartner van de projectleider nog regelmatig actief geweest.
Een directeur van een maatschappelijke organisatie heeft het idee dat zijn organisatie inhoudelijk te weinig vernieuwt. De financier geeft ook signalen af en ook de Raad van Toezicht vindt dat de organisatie teveel naar binnen is gekeerd. De directeur prijst zich gelukkig met kundige en betrokken professionals daar ligt het probleem niet. Hij kent mij nog van een organisatie waar hij in het verleden interim-manager was en waarvoor ik een aantal sessies met het bestuur begeleidde. “Petra ik heb behoefte aan een sparringpartner, er moet een nieuwe visie komen en ik weet dat jij kunt prikkelen en kunt meedenken”. Dat was kort de vraag die hij aan mij stelde in een telefoongesprek. Tijdens een viertal korte gesprekken hebben we nagedacht over zijn organisatie. Door middel van prikkelende vragen zette ik hem aan het denken. En ik bracht dat wat ik zie in de buitenwereld in en vertaalde met hem samen wat dat betekent aan kansen, aan risico’s en voor de focus van de organisatie. Aan het einde van het “sparring”-traject was duidelijk dat een aantal “oude activiteiten” gestaakt moesten worden, dat het huidige “verhaal” geactualiseerd moest worden (en daarvoor had ik hem “voldoende ingrediënten aangereikt). Ook was duidelijk hoe de kansen omgezet konden worden naar (ver) nieuwe(nde) activiteiten en welke stappen daarvoor nodig waren. Recentelijk ontving ik een bos bloemen met een persoonlijke brief waarin hij mij bedankte voor de rake waarnemingen, de vernieuwende inzichten en de concrete adviezen.
De burgemeester van een grote gemeente neemt contact met mij op. Hij is door een collega burgemeester geattendeerd op mijn diensten. Tijdens ons kennismakingsgesprek blijkt dat hij regelmatig geconfronteerd wordt met prangende vraagstukken die te maken hebben met het politieke krachtenveld, met lastige issues die gekoppeld zijn aan zijn rol als leidinggevende van de gemeentesecretaris en met gevoelige dilemma’s die te maken hebben met openbare orde en veiligheid. De burgemeester wil 1 keer per maand in vertrouwen en met discretie met mij sparren over zaken die hij lastig vindt in zijn functie. Gedurende een half jaar bespreken we maandelijks uiteenlopende kwesties. Na een half jaar komen we samen tot de conclusie dat deze ondersteuning uitstekend heeft gewerkt en dat er een verzadigingspunt is bereikt. De burgemeester geeft aan dat hij nieuwe inzichten heeft opgedaan en meer dan voldoende tools heeft gekregen om toekomstige vraagstukken adequaat op te pakken.
Een burgemeester van een middelgrote stad krijgt vanuit diverse hoeken signalen dat er inwoners in zijn gemeente radicaliseren. Hij krijgt bezorgde en soms zelfs paniekerige bewoners op bezoek die vinden dat hij per ommegaande in actie moet komen. De burgemeester weet al een tijd van het probleem en heeft ook al diverse acties ondernomen. De acties die hij heeft uitgezet gebeuren in nauw overleg met de beleidsmedewerker veiligheid binnen zijn gemeente. De verantwoordelijkheid die hij heeft rond deze kwestie drukt zwaar op zijn schouder temeer omdat het voor hem en de beleidsmedewerker nieuwe problematiek is en omdat hij soms twijfels heeft over de lijnen die hij uitzet. Hij hoort van een collega burgemeester dat ik een sparringpartner ben bij complexe en gevoelige issues. Hij nodigt mij uit en in een tweetal vertrouwelijke gesprekken houdt hij de gekozen aanpak tegen mij aan. Ik constateer dat er inzicht mist ten aanzien van een aantal mijns inziens cruciale aspecten in dit complexe probleem en mijn aanname is dat de gekozen aanpak nauwelijks effect kan sorteren als er geen duidelijkheid is rond die aspecten. Dit wierp voor hem een nieuw licht op het vraagstuk en op de aanpak. Samen hebben we op een rij gezet via welke kanalen hij de benodigde informatie zou kunnen verwerven en wat dat concreet betekent voor de aanpak. Daarnaast heb ik meegedacht hoe hij wat we samen geconcludeerd hadden in kon brengen in de lopende processen. De burgemeester ging met deze aanvullende inzichten het gesprek aan met de intern betrokkenen die het e.e.a. geïntegreerd hebben in hun plan van aanpak. De burgemeester heeft mij bedankt voor mijn sparringpartner-schap.
Een huisarts die recentelijk, na een aantal jaren in loondienst gewerkt te hebben, een praktijk heeft overgenomen wordt benaderd met de vraag of hij samen met een aantal ondernemers in de zorg een multi-disciplinair (para) medisch centrum wil starten. De huisarts krijgt het benauwd van dit verzoek en schakelt mij -via zijn beroepsorganisatie- in. Tijdens een aantal gesprekken “onderzoeken”we zijn benauwdheid. Het wordt duidelijk dat het managen van de huidige praktijk hem al de nodige hoofdbrekens kost. Ik spreek met hem over de actuele vraagstukken die er spelen in die praktijk en hoe hij daar mee om kan gaan. Dit lucht op en hij merkt dat het managen van de huidige praktijk hem beter af gaat en dat er energie vrij komt om een traject met de andere ondernemers in te gaan om te kijken of het wenselijk en haalbaar is om samen een centrum van de grond te tillen. De mogelijke samenwerkingspartners gaan onder leiding van een specialist in het opzetten van dit soort centra een verkenningstraject in. Ik begeleid de huisarts bij het voorbereiden van zijn deelname aan de sessies die in dat kader plaatsvinden. Hij ervaart mij als een onafhankelijke en eerlijke sparringpartner en voelt dat hij door onze voorbereiding een goede inbreng heeft in de overleggen. Stap voor stap wordt hem duidelijk dat hij er de eerste jaren niet aan toe is om zijn praktijk in een nieuwe constellatie uit te oefenen. Hij brengt dat in en dan wordt duidelijk dat ook de fysiotherapeut en de ergotherapeut zo hun bedenkingen hebben. Tijdens onze evaluatie gaf hij aan dat hij mede door mijn ondersteuning een versnelde ontwikkeling heeft meegemaakt in zijn rol als werkgever en ondernemer.
Een plaatsvervangend directeur moet door de langdurig ziekte van de directeur de honneurs waarnemen. Hij krijgt te maken met diverse ingewikkelde vraagstukken. Via de branche-vereniging waar het bedrijf bij aangesloten is komt hij in contact met mij. Tijdens een korte kennismaking geeft hij aan dat hij aan mij het vertrouwen kan geven om als sparringpartner te fungeren. Gedurende een jaar heb ik tweewekelijks een gesprek met hem. Ook belt of mailt hij tussendoor om mijn opinie te horen t.a.v. kwesties van allerlei aard. Gedurende de afwezigheid van de directeur ontwikkelt hij zich in een sneltreinvaart. Hij geeft aan dat zijn ontwikkeling mede door de nieuwe verantwoordelijkheden en mijn begeleiding op afstand in een stroomversnelling komt.Ik fungeer ook als sparringpartner in de periode dat de directeur weer stap voor stap terugkomt en hij weer terug moet naar zijn oude rol en positie. In het afrondende evaluatiegesprek gaf hij aan dat hij veel had gehad aan mijn concrete, soms confronterende feed back. En sprak zijn waardering uit voor mijn snelle analyses en vermogen tot schakelen en afstemmen.
Een P&O-adviseur werkt al sinds enige jaren bij een groot concern. Tot voor enkele jaren geleden was ze tevreden met de inhoud van haar werk, haar collega’s en de ontwikkelmogelijkheden. De laatste tijd voelt ze wrevel, is ze ontevreden en voelt ze weinig energie. Via een radio-programma komt ze mij op het spoor en we plannen een kennismakingsgesprek. Al tijdens deze ontmoeting geeft ze aan dat ze een aantal gesprekken met mij wil. Ik voel dat ik van waarde voor haar kan zijn. Tijdens een viertal sessies onderzoeken we wat er aan de hand is. Het blijkt dat het bedrijf in de afgelopen jaren zo is veranderd dat ze niet meer achter de bedrijfsfilosofie kan staan. Ik verken met haar verschillende mogelijkheden hoe ze met dit gegeven om kan gaan. Ze komt tot het inzicht dat ze niet elders wil werken maar haar dienstverband wil verminderen. Dit kan en ze kiest er daarnaast voor om een kunstzinnige opleiding te gaan volgen die andere delen in haar wakker maakt. Terugblikkend op het traject wat doorlopen is waardeert ze mijn scherpzinnigheid, mijn vasthoudendheid en mijn realiteitszin.
Een huisarts in loondienst heeft de afspraak met de praktijkhouder dat zij binnen enkele jaren een plek kan verwerven als mede-praktijkhouder. We ontmoeten elkaar tijdens een training van de huisartsenorganisatie. Ik verzorg een training rond het thema werkgeverschap. Zij vraagt of ik haar sparringpartner wil zijn omdat ze twijfels heeft of ze wel praktijkhouder moet worden. Tijdens een aantal gesprekken doordenken we wat het voor haar werk en privé-leven betekent als ze in de praktijk stapt. Ook onderzoeken we waar haar kwaliteiten liggen en hoe zij zich verhoudt tot de andere praktijkhouders en tot het personeel. Meer en meer wordt duidelijk dat het voor haar niet verstandig is om de voorgenomen stap te zetten. Ik ondersteun haar bij het beantwoorden van de vraag hoe zij deze “switch” kan communiceren richting de diverse “actoren” in de praktijk. En ik doordenk met haar wat het e.e.a. betekent voor haar verdere loopbaan en wat daarin verstandige gesprekken zijn. Aan het einde van het traject is ze opgelucht over haar keuze en geeft ze aan dat ik voor haar een waardevolle, onafhankelijke gesprekspartner ben geweest in dit voor haar lastige proces.
Een wethouder van een grote gemeente voelt zijn werk in toenemende mate als een last. Hij voelt zich in het College-overleg onzeker en ziet vindt het lastig om in de gemeenteraad zijn plek in te nemen. Ook het contact met de ambtenaren verloopt niet vlekkeloos. Hij denkt er over na om zijn functie neer te leggen. Via de gemeentesecretaris komt hij in contact met mij. Tijdens een intake krijg ik zicht op waar hij feitelijk mee zit. We starten een proces waarin ik tweewekelijks -op een neutrale plek- met hem spreek. Aan de hand van concrete, actuele situaties bespreken we hoe hij zijn rol uitvoert. Waar hij tegen aanloopt, hoe het komt dat hij juist deze problemen ervaart. En we bespreken wat de achterliggende redenen zijn. En wat hij kan doen om zijn zelfvertrouwen te versterken. Na een zestal gesprekken komen we samen tot de conclusie dat hij voldoende (nieuwe ) inzichten en handvatten heeft om met hernieuwde energie en vertrouwen zijn functie uit te oefenen.
Een huisarts in loondienst wordt benaderd of zij mede-praktijkhouder wil worden. In eerste instantie is ze gevleid. Maar ze voelt tegelijkertijd onzekerheid. Haar partner kent mij van een workshop HRM in de huisartspraktijk en brengt haar op het spoor van mijn website. We ontmoeten elkaar en tijdens de eerste gesprek wordt ze getroffen door een aantal (confronterende) vragen die ik stel. Ze besluit dat ze met mij een traject in wil gaan waarin ze diverse aspecten van het ondernemerschap met mij gaat onderzoeken. De centrale vraag is wil ik mijn focussen op het puur dokter zijn? Of heb ik meer ambities en ga ik ook voor praktijkmanagement? Ook wil ze met mij onder de loep nemen hoe zij zich verhoudt tot de andere praktijkhouders en of zij samenwerking met hen ziet zitten. Ik vijf gesprekken filteren we stap voor stap uit wat voor haar de beste keuze is. Zij kiest er voor om niet toe te treden. En ze is tot de conclusie gekomen dat ze haar loopbaan het liefst voortzet in een andersoortige praktijk. Het stappenplan wat ik met haar maakte biedt voldoende helderheid wat zij kan doen om een andere werkplek te vinden.
Een directeur van een adviesbureau in de zorg is van binnen-uit doorgegroeid. Ze geeft nu leiding aan collega’s met wie ze vroeger nauw heeft samengewerkt. Dat blijkt lastiger dan zij heeft ingeschat. Zij moet leiding geven aan vele uitdagingen. Er is een teruglopende omzet, de order portefeuille is nauwelijks gevuld en er is noodzaak voor het personeel om een professionaliseringsproces door te maken. Er is verzet, frustratie, ongenoegen onder het personeel. Daarnaast zijn er privé problemen. Ze heeft behoefte aan een onafhankelijke, concrete sparringpartner die met haar mee kan denken over verschillende vraagstukken. Van persoonlijke, functionele en zakelijke aard. Via via leert ze mij kennen en gedurende drie maanden hebben we twee -wekelijks gesprekken die ze optimaal benut om alles wat ze tegenkomt te bespreken. Na afloop van het traject geeft ze terug dat ik haar met een nieuwe, frisse blik heb laten kijken naar zichzelf, naar haar organisatie en haar medewerkers. Ze voelt zich zelfverzekerd en heeft duidelijk voor ogen wat de organisatie nodig heeft om verder te komen. Ze weet wat ze kan en waar ze een ander voor nodig heeft. Ze heeft concrete instrumenten in handen gekregen om zichzelf en de organisatie aan te sturen.
Een interim-manager heeft een complexe opdracht gekregen. Het reorganiseren van een organisatie (terugbrengen personeelsbestand met 35%) en daarna het zoeken van een geschikte fusie partner en het begeleiden van de fusie. Tijdens deze opdracht krijgt de interim-manager heel wat voor de kiezen aan lastige keuzes, aan weerstanden en aan onverwachte juridische vraagstukken. Ik fungeer tweewekelijks als vertrouwenspersoon en sparringpartner. Op alle terreinen. Wat te doen met een niet functionerende hoofd P&O? Wat te doen met een onbetrouwbaar afdelingshoofd? Hoe de OR te betrekken bij alle processen? Hoe te onderhandelen met de vakbonden? Gedurende bijna een jaar begeleid ik hem en vele vraagstukken passeren de revue. Aan het einde van het proces geeft hij aan dat hij mijn brede blik, met kritisch meedenken en mijn constructieve adviezen als waardevol heeft ervaren.
Een ambtelijk secretaris van een medezeggenschapsorgaan klopt bij mij aan. Via via is ze mij op het spoor gekomen. De raad die zij ondersteunt maakt onvoldoende gebruik van haar expertise en inzichten. Zij ervaart dat zij veel bagage in huis heeft maar dat de raad, en met name de voorzitter-daar nauwelijks in geïnteresseerd is. Ze voelt zich onderbenut en niet gerespecteerd. Met behulp van diverse huiswerkopdrachten en oefeningen tijdens de gesprekken krijgt ze zicht op haar eigen houding en optreden. We verkennen ook wie de leden van de raad zijn en wat ze aan (impliciete) ondersteuning nodig hebben. Stap voor stap wordt haar helder wat er aan de hand is en wat de redenen zijn waarom haar kwaliteiten en ervaringen onvoldoende benut worden. Samen formuleren we wat ze in haar professionele attitude en aanpak kan veranderen. Tijdens een aantal weken “coachingspauze” test ze een andere manier van opereren uit. Haar andere aanpak werkt. En de effecten zijn voor haar voelbaar en zichtbaar. De voorzitter-die niet op de hoogte is van het coachingstraject- merkt de verandering op en complimenteert haar voor de ontwikkeling tijdens een functioneringsgesprek.
Een beleidsmedewerker binnen een belangenorganisatie dreigt vast te lopen. Hij is georiënteerd op het behalen van zijn doelen maar heeft last van de onderstroom die in de organisatie aanwezig is. In zijn beleving gaat het in de organisatie meer over de vraag “wie heeft het voor het zeggen” dan over de vraag “doen we de goede dingen voor onze leden”. Hij ervaart de organisatie als een jungle waar het recht van de sterkste geldt. De machtspolitiek wekt weerstand bij hem op en heeft effect op zijn persoonlijke en zakelijke functioneren. Tijdens een aantal sessies onderzoeken we de organisatiecultuur en de wetmatigheden die daar binnen zichtbaar zijn. De waarden die in de organisatie zegevieren sluiten niet aan bij zijn eigen persoonlijke waarden. Helaas zit hij niet in de situatie dat hij op zoek kan gaan naar een andere baan. We formuleren stap voor stap wat hij kan doen om effectief te functioneren binnen de gegeven context. En wat hij kan doen om zichzelf niet te verloochenen! Dit is niet eenvoudig. Na enkele sessies krijgt hij er plezier in om binnen de voor hem complexe omgeving toch zichzelf te blijven, waar nodig zich aan te passen en te focussen op het behalen van de noodzakelijke resultaten. Hij geeft aan dat iedere sessie hem zoveel inzichten en handvatten biedt dat hij steeds meer vrede heeft met de situatie waarin hij moet functioneren. Een andere opbrengst van de coaching is dat hij weet welke personen hem teveel energie kosten en hoe hij met deze mensen om kan gaan. En hij weet wie in zijn werkomgeving hem energie geven en hoe hij bij deze mensen in de buurt kan komen.
Een eigenaar/directeur van een zelf opgebouwd bedrijf moet vanwege tegenvallende opbrengsten drastisch reorganiseren. Dit doet hem pijn. Meer dan 20% van zijn personeel moet afvloeien. Een deel zal lastig een nieuwe baan vinden omdat ze vrij specialische werkzaamheden doen. Hij benadert mij omdat hij behoefte heeft aan een meedenkende, concrete, onafhankelijke sparringpartner. Ik ondersteun hem bij het nadenken hoe hij de individuele gesprekken met degenen die moeten afvloeien kan voeren. En hoe hij de interactie met de “blijvers” de komende periode gaat vormgeven. Tijdens een intensief proces voelt hij dat hij er niet alleen voor staat en kan hij voor hemzelf en voor het bedrijf de juiste stappen zetten.
Een bestuurder van een grote organisatie komt onder vuur te liggen vanwege een buitenechtelijke relatie. De HRM-manager adviseert hem om gesprekken met mij hierover te voeren. In een viertal gesprekken spreken we door wat er aan de hand is , hoe zijn optreden tot nu toe is geweest en wat de effecten daarvan zijn. Door onze gesprekken krijgt hij zich in welke situatie hij werkelijk zit en welke stappen noodzakelijk zijn op diverse levensterreinen. Ik geef hem suggesties en aandachtspunten voor al deze stappen. Hij geeft in het afrondende gesprek aan dat hij door gesprekken met mij weer grip op zichzelf en de situatie heeft gekregen en dat de gebeurtenissen nieuwe inzichten heeft opgeleverd die hij zeker zal benutten.
Een jonge huisarts neemt een praktijk over van een collega die met pensioen gaat. Ze heeft al enige jaren meegedraaid als arts in loondienst en kent zo het personeel van dichtbij. Ze vindt het lastig om de rol van werkgever op te pakken en vraagt mij als coach en sparringpartner. Er zijn een aantal lastige kwesties waar ze in de dagelijkse praktijk tegen aan loopt en waarvan ze niet weet hoe ze die aan kan pakken. Gedurende een aantal maanden hebben we iedere twee weken een gesprek. Alle issues komen aan bod. En we bekijken wat zij er vanuit haar rol als leidinggevende, werkgever mee zou moeten. En we onderzoeken welke aanpak het beste bij haar en bij de betreffende medewerk(st)er past. Gaandeweg komt er plezier in het leidinggeven. Door de coaching krijgt ze meer zicht op waar haar sterke punten en wat er van haar wordt verwacht als werkgever. Bij het einde van het traject geeft ze aan dat ze nu pas het gevoel heeft dat ze echt werkgever is en dat ze voldoende handvatten heeft om die rol vorm en inhoud te geven.
Een directeur van een kleine maatschappelijke organisatie heeft behoefte aan een nieuwe uitdaging. Ze bruist van de energie en staat klaar om te springen. Helaas zijn er voor haar geen aantrekkelijke vacatures te vinden. Samen met haar onderzoek ik in een traject van zes gesprekken wat voor soort functie en werkomgeving bij haar passen. Stap voor stap wordt duidelijk waar haar specifieke kwaliteiten liggen en wat ze een organisatie te bieden heeft. We maken een persoonlijke acquisitieplan waarbij ik gebruik maak van mijn kennis en ervaring van wat er speelt in diverse organisatie en welke doorontwikkeling nodig is. Ik adviseer haar hoe ze contacten kan leggen en hoe ze de persoonlijke acquisitiegesprekken kan ingaan. Het valt immers niet mee om “jezelf op de kaart te zetten” terwijl er geen vacature is. Na een half jaar reflectie en oriëntatie komt ze in overleg met de directie van een andere maatschappelijke organisatie tot de afspraak dat ze leider wordt van een project wat ze vanaf de grond mag opzetten en inrichten. En wat prima past bij haar persoonlijke kwaliteiten en uitdagingen. Ze geeft aan dat ze mijn scherpzinnigheid, creativiteit en duidelijkheid heeft gewaardeerd en dat die er mede voor heeft gezorgd dat ze stappen durfde te zetten op nieuwe terreinen.
Een mondhygiëniste heeft sinds vele jaren een praktijk met een medewerkster in loondienst. De samenwerking verloopt goed. Ze zijn goed op elkaar ingespeeld en er is enige vorm van taakverdeling. De praktijkhoudster neemt contact met mij op en wil op korte termijn een gesprek. Haar medewerkster heeft aangegeven dat ze behoefte heeft aan een gelijkwaardiger samenwerking. Zij wil mede-eigenaar worden. Dit is geheel nieuw voor de praktijkhoudster. We spreken door welke consequenties het e.e.a. heeft op de verschillende terreinen. Uit onze gesprekken blijkt dat ze er de voorkeur aan geeft om de huidige werkgever-werknemers constructie te handhaven. Wel wordt haar duidelijk dat ze open staat om de taken anders te verdelen. We bereiden het gesprek met de medewerkster inhoudelijk en procesmatig voor. De praktijkhoudster voelt zich door de voorbereiding zelfverzekerd en vol vertrouwen.
Een podotherapeut is benaderd door een collega met de vraag of hun praktijken kunnen worden samengevoegd. En met het idee om samen een nieuw bedrijfspand te kopen en nieuwe activiteiten te starten. De therapeut is enthousiast maar heeft ook aarzelingen. In een aantal gesprekken spreken wij zijn aarzelingen door en filteren we uit wat hij wil en hoe de samenwerking er wat hem betreft uit zou moeten zien. We bereiden de gesprekken met zijn collega communicatief en inhoudelijk voor. Tussentijds koppelt hij terug en formuleren we de vervolgstappen. Tot slot vinden er onder mijn leiding een tweetal gesprekken plaats met beiden, waarin de samenwerking die zij aangaan nader wordt geconcretiseerd en voetangels en klemmen op tafel komen.
Bij GN-radio geef ik elke maandagmorgen antwoord op een vraag van een luisteraar over zijn/haar werk. http://www.grootnieuwsradio.nl/cafegrande
Een leidinggevende bij een marketingbedrijf kent mij van de radio. Ze wil coaching omdat haar perfectionisme problemen geeft. In vier gesprekken krijgtze inzichten in welke situaties haar perfectionisme geactiveerd wordt en welke effecten het heeft. We bespreken wat ze kan doen om haar perfectionisme te verminderen. Ze test het uit en na vallen en opstaan ervaart zijzelf en haar omgevingverandering.
Een manager in de voedingsindustrie klopt bij mij aan. Na vele jaren buitenland werkt hij sinds een klein jaar in Nederland. Zijn werk en het leven en wonen in Nederland valt wat tegen. In het buitenland had hij functies waarin hij veel vrijheid had en eigen ideeën kon doorvoeren. Daarnaast had hij een afwisselend en enerverend privéleven. Tijdens onze sessies kijken we naar zijn huidige doen en laten en onderzoeken we de onvrede. Het blijkt dat hij meer plezier heeft in zijn werk dan hij tot nu toe dacht. Ook pakt hij niet alle kansen die er op zijn pad komen. Ook ziet hij dat hij weinig heeft gedaan om zijn persoonlijke leven een push te geven. Tijdens ons evaluatiegesprek geeft hij aan dat het traject hem energie heeft gegeven om een aantal dingen anders aan te pakken. Hij weet niet alleen “wat” hij moet aanpakken maar heeft ook inzicht “hoe” hij het kan doen!
Een bureaumanager bij een gemeente voelt zich de laatste maanden overbelast. Ze heeft het gevoel dat haar grenzen keer op keer worden overschreden. Daarnaast heeft ze moeite met een aantal van haar interne “klanten”. Ze voelt zich weinig gesteund door haar leidinggevende. Tijdens een viertal gesprekken onderzoeken we wat er echt aan de hand is. En wat er aan actie-reactie processen speelt. Ze krijgt zicht op wat ze doet (en nalaat!) en welke mogelijkheden ze heeft om zelf haar situatie te veranderen. Na afloop van ieder gesprek is ze blij verrast welke nieuwe mogelijkheden ze heeft om haar eigen omstandigheden te beïnvloeden.