Advisering

Er kan behoefte zijn aan een inhoudelijk of procesmatig advies. Of iemand die meedenkt.

Een patiëntenorganisatie heeft de laatste jaren een enorme groei doorgemaakt. De actieve voorzitter heeft veel initiatieven ontplooid en heeft de organisatie meer op de kaart gezet. Door al deze ontwikkelingen is de werkorganisatie ook uitgebreid en is er een nieuwe directeur aangesteld om het bureau te leiden. Er ontstaan meningsverschillen tussen de voorzitter en de directeur over de wijze waarop het bureau moet worden doorontwikkeld en hoe de aansturing moet plaatsvinden. Na afzonderlijke gesprekken met de directeur en met de voorzitter ga ik met hen samen rond de tafel en presenteer ik mijn bevindingen en licht in mijn voorstel toe hoe de werkorganisatie -rekening houdend met het karakter en de opzet van de vereniging-het beste zou kunnen worden ingericht. Ook geef ik aan wat de positie en rol van de directeur zou moeten zijn in het bureau en hoe het bestuur i.c. de voorzitter zich tot de werkorganisatie zou moeten verhouden. Het advies sluit aan bij het proces wat samen doorlopen is en wordt daarna besproken in het bestuur en met de PVT. In beide gremia is men positief over de voorgestelde verandering.

Een not-for profit organisatie die zorgt dat er vernieuwend medisch onderzoek plaatsvindt heeft diverse commissies en werkgroepen waar hoogwaardige professionals uit “het veld” in participeren. De commissies/werkgroepen hebben veelal tot doel om de organisaties te adviseren of er al dan niet geïnvesteerd moet worden in een bepaald soort onderzoek. Het management van de organisatie is niet tevreden over het functioneren van een paar commissies. Door de directeur word ik uitgenodigd om advies uit te brengen hoe nu verder met de commissies. Ik ga in gesprek met diverse actoren zoals (ex)deelnemers aan de commissie, de beleidsmedewerkers die de commissies begeleiden etc. De impressies die ik opdoe tijdens deze gesprekken opdoe combineer ik met mijn eigen kennis en ervaringen t.a.v. het werken met werkgroepen/commissies etc. Ik kom tot de conclusie dat een commissie voortgezet dient te worden maar dat de doelstelling en de samenstelling geactualiseerd dienen te worden. T.a.v. een andere commissie kom ik tot de conclusie dat de opdracht die er ligt niet uitgevoerd hoeft te worden door een commissie maar dat een enkel persoon sneller en gerichter de opdracht kan vervullen. De directie is blij met mijn advies en ik doordenk met hen hoe ze de uitkomsten kunnen presenteren aan de betrokkenen.

Een echtpaar – dat samen een dierenartsenpraktijk runt – zoekt een sparringpartner om de inrichting van de praktijk door te nemen. Ze willen de balans opmaken hoe ze verder willen, omdat ze voelen dat de klanten andere behoeftes hebben. Ook merken ze dat ze zelf zaken op een andere manier willen doen. Samen bekijken we wat een gewenste koers is voor hun praktijk. Rekening houdend met hun eigen kwaliteiten, de wensen van hun klanten en de mogelijkheden van hun personeel. We komen na enkele gesprekken tot de conclusie dat er een aantal fundamentele veranderingen moeten worden doorgevoerd. Deze hebben gevolgen voor henzelf en het personeel. In een rapport zet ik op een rij welke veranderingen gewenst zijn en wat de acties voor hen en het personeel zullen zijn. Ook geef ik aan welke financiële investeringen nodig zijn. Samen met hen onderzoek ik hoe het personeel geïnformeerd kan worden en hoe hun betrokkenheid vorm kan krijgen. Ze besluiten dat een bijeenkomst met de medewerkers nodig is. En dat ze die bijeenkomst zelf
willen begeleiden. We bereiden deze sessie voor. Ik adviseer hen hoe ze de bijeenkomst, ook qua inhoud, vorm kunnen geven. We plannen een gesprek na de bijeenkomst met het personeel. De medewerkers bleken gematigd enthousiast. We bespreken welke vervolgstappen gewenst zijn. We inventariseren voetangels en klemmen. Ik doe suggesties hoe ze deze zaken aan kunnen pakken. Na afronding van dit traject consulteren zij mij nog enkele keer telefonisch.

Een manager bij een onderwijsinstelling neemt contact met mij op. Na jarenlang in de uitvoering te hebben gewerkt heeft zij sinds een jaar een managementfunctie. De overleggen die ze heeft met haar teams verlopen niet plezierig. Ze ervaart onvoldoende inzet en inbreng en vindt dat teamleden slecht naar elkaar luisteren. Op haar verzoek woon ik als observator de werkoverleggen met haar teams bij. Na afloop van ieder overleg deel ik mijn waarnemingen met haar. Ik geef voorbeelden hoe zij -vanuit haar rol – zaken anders kan aan pakken waardoor de overleggen meer effect sorteren. Mijn adviezen liggen op het terrein van een verbeterde agenda en methodes om een constructieve interactie tussen de deelnemers aan het werkoverleg op gang te brengen. In een gesprek bespreek ik wat de adviezen inhouden en hoe zij deze kan implementeren. Na enige maanden belt ze me op en vertelt enthousiast hoe ze de suggesties in de praktijk heeft gebracht.

Een directeur van een grote brancheorganisatie moet een grote reorganisatie doorvoeren. Zowel bij de OR als bij het middelmanagement ontmoet hij veel weerstand. Ook binnen het bestuur zijn er criticasters. Hij vindt het lastig om hier mee om te gaan omdat hij zelf vindt dat hij geen keuze heeft. In twee gesprekken nemen wij zijn plannen en de effecten door. Ik deel daarbij mijn ervaringen met vergelijkbare processen en mijn inzichten in wat al dan niet werkt. Ook bekijken we waar de weerstand vandaan komt. We denken na welke veranderingen nodig zijn om draagvlak bij de relevante partijen te verwerven. En wat hij kan doen om de weerstand te verminderen.

Een drietal paren wil een nieuwe vorm van dagbesteding ontwikkelen voor verstandelijk beperkten. Dichtbij huis en met een combinatie van professionals en ondersteuning van ouders, vrijwilligers en mensen met een uitkering. De ideeën zijn er, de wil leeft maar het is lastig om tot concrete plannen en acties te komen. Ik help ze met het inhoudelijk uitwerken en aanscherpen van hun concept. Daarnaast wordt d.m.v. diverse sessies duidelijk welke acties er moeten worden ondernomen. Alsmede waar obstakels kunnen liggen. Het onderwerp ‘wie doet wat wanneer’ wordt concreet. We besteden tijd aan de onderlinge samenwerking en formuleren waar op dat vlak aandachtspunten zijn. Onder mijn begeleiding is de samenwerkingsstructuur ontwikkeld en ingevuld. Ik bereid de gesprekken met de gemeente en instanties inhoudelijk en communicatief met hen voor. Door de begeleiding is er vaart gekomen in de concretisering van hun plannen. Ze geven aan dat ze nu doelgerichter en bewuster aan de slag zijn en dat er aandacht is voor de samenwerking. Ieder kwartaal maak ik met hen de balans op en bespreken we de voortgang van het proces.

Een directeur van een zorginstelling levert psychogeriatrische zorg. Hij benadert mij omdat hij een onafhankelijke gesprekspartner wil, om mee te denken hoe hij zijn bedrijfsvoering kan afstemmen op de ontwikkelingen. Samen brengen we de ontwikkelingen in kaart en lichten we zijn huidige aanbod en werkwijze door. We komen tot een groot aantal wezenlijke veranderingen. Ik help hem om zijn plannen te verwoorden en om deze te bespreken met de OR. Na een positief advies van de OR fungeer ik als sparringpartner t.a.v. de gehele procesgang.

Een vereniging heeft onvoldoende draagvlak bij de achterban en het aantal leden neemt af. Ik heb opion leaders geïnterviewd, diverse leden/groepen geraadpleegd en de informatie uit dit onderzoek gecombineerd met ervaringen uit andere organisaties en verwerkt in een concreet advies. Het bestuur was aan de slag en heeft alle onderdelen uit het advies uitgevoerd.

Het bestuur van een beroepsorganisatie vindt het lastig om zich te verhouden tot de werkorganisatie. Ik ben met alle betrokkenen in gesprek gegaan en heb zowel het bestuur (i.c. de voorzitter en de secretaris) en de directeur concrete handreikingen gegeven om te relatie te verbeteren.

Een middelgrote gemeente wil het Wmo-loket uitbouwen. Samen met de verantwoordelijke wethouder, betrokken medewerkers, (groepen) burgers en partijen uit het veld heb ik een interactief proces doorlopen om te kijken waar behoeftes,mogelijkheden en risico’s liggen. Het resultaat is een loket waar medewerkers de echte behoeftes van de klant naar boven halen.

En net heringedeelde gemeente wil geadviseerd worden hoe ze tot een laagdrempelig zorgloket kunnen komen. Een snelle inventarisatie laat zien dat er meerdere –soms door de gemeente gesubsidieerde –instellingen zijn die burgers van informatie en advies voorzien. Na afloop van een traject- waarbij de betrokken instellingen en cliëntenorganisaties nadrukkelijk zijn betrokken- heeft de gemeente gekozen stapsgewijs te komen tot 1-nieuw-loket waar alle bestaande informatie en adviespunten in op gaan. Ik heb alle stappen in dit proces begeleid.